https://www.nomu4.net/news/list.php?mcode=msub1 ko-kr Tue, 04 Aug 2026 06:57:54 +0900 https://www.nomu4.net/data/file/logo/1935654343_kaX3tK0f_m_logo.png https://www.nomu4.net/news/list.php?mcode=msub1 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8905 대기업 소속 직원이 관계회사나 협력사로 전출하면 흔히 ‘경영지원’, ‘기술지도’, ‘상생협력’이라고 부른다. 반대로 중소기업이나 자회사 소속 직원이 대기업·모회사에 전출하여 근무하면 이야기가 달라진다. 처음에는 ‘전출’이나 ‘업무협력’으로 설명되지만, 대기업 관리자의 지시를 받아 일하는 사실이 확인되는 순간 불법파견 문제가 제기된다. * 이 글에서 말하는 전출은 근로자가 원소속 회사와의 근로관계를 유지한 채 다른 회사에서 근무하는 이른바 ‘재적전출’을 뜻한다. 노동법이 인력 이동의 방향에 따라 다른 기준을 정하고 있는 것은 아니다. 다만 어느 기업이 인력을 보내고 어느 기업이 받아 사용하는지에 따라 지휘·명령권과 인사권의 배분, 비용정산 방식과 복귀 가능성이 달라진다. 전출의 방향이 법을 바꾸는 것이 아니라, 기업 사이의 힘의 차이가 전출의 모습을 바꾸는 것이다.
전출의 방향이 달라질 때 대기업이 중소기업이나 관계회사에 직원을 보내는 전형적인 목적은 경영 정상화, 기술 및 품질관리 지원, 신규 사업의 초기 정착, 임직원의 경력개발 등이다. 전출기간과 복귀시점이 정해져 있고, 원소속 회사가 임금과 인사상 지위를 유지하면서 인건비 상당액만 정산하는 경우가 많다. 이러한 형태는 특정한 경영상 목적을 위한 한시적인 인사조치로 설명될 수 있다. 그러나 중소기업이나 자(子)회사 소속 근로자가 대기업이나 모(母)회사로 이동하는 경우에는 다른 시각으로 바라 보는 상황이 발생하기도 한다. 소속은 중소기업이나 자회사에 남아 있지만 대기업이나 모회사의 업무분장, 근무시간, 회의체계와 전산시스템에 따라 일하고, 업무지시와 평가, 휴가 및 일정관리도 대기업이나 모회사가 담당하는 것이다. 최근 들어 모회사가 특정기업을 인수한 후 자회사에서 보유한 기술과 사업기능을 활용하기 위해 우수인력을 모회사로 배치하는 사례들이 발생하고 있다. 인수 초기의 조직통합이나 기술이전을 위해 일정한 인력교류가 필요할 수는 있다. 그러나 전출기간이 계속 연장되고 복귀가 사실상 예정되어 있지 않다면, 자회사는 형식적인 고용주로만 남고 모회사가 노동력의 사용이익을 모두 누리는 구조가 될 수 있다. 전출의 적정성은 인력이 어느 방향으로 이동하였는지가 아니라, 무엇을 위해 이동하였고 그 목적이 끝난 뒤 어디로 돌아가는지를 중심으로 판단해야 한다. 두 회사 사이에 놓인 근로자 전출은 기업 간 인력운용의 문제이기 전에 근로자의 근무장소와 업무지휘권의 주체를 변경하는 인사조치다. 전출은 원소속 회사와의 근로관계를 유지하면서 다른 회사의 지휘·감독 아래 근무하는 제도이므로, 원칙적으로 근로자의 동의가 전제되어야 한다. 그 동의는 단순히 전출회사 이름을 알려 주는 것에 그쳐서는 안 된다. 전출의 목적과 기간, 담당업무와 보고체계, 임금과 수당, 평가와 승진, 복리후생, 복귀 시점과 복귀 직위 등 근로자의 판단에 영향을 미치는 사항이 함께 제시되어야 한다. 전출기간 중에는 두 회사의 인사제도가 교차한다. 실제 업무와 근태관리는 전출회사가 담당하지만, 임금·승진·퇴직급여와 고용보장은 원소속 회사에 남아 있을 수 있다. 모회사의 업무목표와 평가기준은 적용받으면서도 모회사 근로자에게 제공되는 성과급, 복지와 승진기회에서는 제외되는 상황도 발생한다. 복귀 역시 명목만으로 충분하지 않다. 전출이 종료된 후 기존 직무가 사라졌거나, 전출기간의 성과가 승진과 보상에 반영되지 않는다면 실질적인 복귀라고 보기 어렵다. 따라서 전출계약에는 복귀 직위와 경력 인정, 전출기간 중 평가결과의 반영방법까지 포함할 필요가 있다. 반대로 자회사 근로자가 모회사에서 장기간 근무하면 전적이나 직접고용에 대한 기대를 가질 수 있다. 물론 장기간 전출되었다는 이유만으로 전적청구권이 당연히 발생하는 것은 아니다. 다만 회사가 전적 가능성을 암시하거나 모회사 적응도와 성과를 지속적으로 평가해 왔다면, 그 기대를 필요할 때만 이용해서는 안 된다. 전적 가능성이 있다면 심사기준과 근속승계 여부를 밝혀야 하고, 전적할 의사가 없다면 복귀시점과 조건을 분명히 해야 한다. 전출과 파견의 경계에서 파견법상 근로자파견은 파견사업주가 근로자를 고용한 후 그 고용관계를 유지하면서, 그 근로자로 하여금 사용사업주의 지휘·명령을 받아 사용사업주를 위한 근로에 종사하게 하는 것이다. 전출도 원소속 회사와의 고용관계를 유지한 채 전출회사의 지휘 아래 근무한다는 점에서 파견과 외형이 유사하다. 그렇다고 업무지시를 받았다는 사정만으로 전출을 곧바로 근로자파견으로 볼 수는 없다. 전출은 본래 업무지휘권의 일정한 이전을 예정하고 있기 때문이다. 대법원은 계열회사 간 전출이 외형상 근로자파견과 유사하더라도, 그 사정만으로 원소속 회사를 파견사업주로 단정해서는 안 된다고 판단하였다. 원소속 회사가 근로자파견을 ‘업(業)’으로 하는지는 파견행위의 반복·계속성과 영업성, 회사의 사업목적과 근로계약 체결 목적, 전출의 목적·규모·횟수·기간 및 태양 등을 종합하여 판단하여야 한다는 것이다(대법원 2022. 7. 14. 선고 2019다299393 판결). 원소속 회사가 독립적인 사업을 영위하고, 별도의 인력공급 이익을 얻지 않으며, 특정한 사업상 필요에 따라 한시적으로 전출한 후 근로자가 실제 복귀하였다면 근로자파견사업으로 보기는 어렵다. 반대로 모회사의 인력수요에 맞추어 근로자를 채용하고, 전출을 반복하면서도 복귀시점을 정하지 않는다면 판단은 달라질 수 있다. 근로자파견 여부는 계약서의 명칭보다 운영의 실질에 따라 결정된다. 대법원은 인력을 사용하는 회사가 업무수행 자체에 관하여 상당한 지휘·명령을 하였는지, 근로자가 그 회사의 사업에 실질적으로 편입되었는지, 원소속 회사가 인원선발·교육·근무시간·휴가 등에 관한 권한을 독자적으로 행사하였는지, 근로자의 업무가 사용회사 근로자의 업무와 구별되고 전문성·기술성을 갖는지, 원소속 회사가 독립적인 기업조직이나 설비를 갖추고 있는지 등을 종합하여 판단한다(대법원 2015. 2. 26. 선고 2010다106436 판결). 따라서 자회사 근로자가 모회사 정규직과 동일한 조직에서 상시적인 업무를 수행하고, 모회사가 인원선발부터 배치·평가·휴가·근태까지 사실상 결정하며, 자회사는 임금만 지급하는 구조라면 ‘계열회사 간 전출’이라는 명칭만으로 그 실질을 가릴 수 없다. 법보다 먼저 작동하는 힘의 차이 대기업에서 중소기업으로 향하는 전출과 그 반대 방향의 전출에 서로 다른 법리가 적용되는 것은 아니다. 차이는 현실에서 먼저 발생한다. 대기업이 인력을 보내는 경우에는 전출의 목적과 기간, 복귀 경로를 설계하고 임금과 인사상 지위를 유지할 능력이 있다. 반면 중소기업이나 자회사가 인력을 보내는 경우에는 인력을 받아 사용하는 대기업이 배치와 근태, 평가까지 주도하기 쉽다. 원소속 회사는 사용자로서의 실질적인 권한을 잃어가면서도 임금지급과 고용보장 책임은 계속 부담한다. 그 결과 대기업이 보내는 인력은 ‘지원인력’으로 불리고, 중소기업이 보내는 인력은 대기업의 상시업무를 수행하는 ‘외부인력’으로 고착될 수 있다. 법이 이동 방향에 따라 차별하는 것이 아니라, 기업 간 힘의 차이가 서로 다른 운용구조를 만들어 내는 것이다. 전출 이후에도 남는 책임 전출은 그 자체로 확대하거나 양성화해야 할 제도가 아니다. 기업 간 협력이 필요하다는 이유만으로 다른 회사의 근로자를 장기간 사용하는 관행까지 보호할 수는 없다. 필요한 것은 새로운 명칭이 아니라, 적정한 전출과 고용책임을 회피하는 노동력 공급을 구별할 기준이다. 전출의 목적과 기한, 근로자의 동의, 업무와 보고체계, 임금·평가·승진·징계·고충처리의 주체, 복귀 직위와 경력 인정 기준은 사전에 문서화되어야 한다. 전출이 사용회사의 상시적인 결원을 충원하기 위한 것인지, 공동연구나 기술이전 등 특정 사업을 위한 한시적인 협력인지도 구별할 필요가 있다. 전출 목적이 종료되었다면 원소속 회사로 복귀시키는 것이 원칙이다. 반대로 전출회사가 해당 근로자의 노동력을 상시적·지속적으로 필요로 한다면, 전출을 반복적으로 연장하기보다 근로자의 동의를 전제로 전적이나 직접채용을 검토해야 한다. 모회사의 구성원처럼 일하게 하면서 소속과 고용책임만 자회사에 남겨 두는 것을 상생이라고 부르기는 어렵다. 상생은 노동력이 이동하는 방향으로 결정되지 않는다. 한시적인 협력이 필요하다면 목적과 기간, 처우와 복귀를 명확히 해야 한다. 상시적인 노동력이 필요하다면 그 노동력을 실질적으로 사용하는 회사가 그에 상응하는 책임을 부담해야 한다. 법이 구별해야 할 것은 대기업과 중소기업이 아니라, 진정한 인력교류와 고용책임을 유보한 노동력 공급이다. 사람이 다른 회사로 이동하는 동안 그 사람을 고용하고 보호할 책임까지 길을 잃어서는 안 된다. * 이 글은 전출에 관한 일반적인 법리를 설명한 것으로, 개별 사안은 구체적인 사실관계에 따라 달리 판단될 수 있다.]]> 박원식 Fri, 31 Jul 2026 15:42:11 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8887  대기업 소속 직원이 관계회사나 협력사로 전출하면 흔히 ‘경영지원’, ‘기술지도’, ‘상생협력’이라고 부른다. 반대로 중소기업이나 자회사 소속 직원이 대기업·모회사에 전출하여 근무하면 이야기가 달라진다. 처음에는 ‘전출’이나 ‘업무협력’으로 설명되지만, 대기업 관리자의 지시를 받아 일하는 사실이 확인되는 순간 불법파견 문제가 제기된다. * 이 글에서 말하는 전출은 근로자가 원소속 회사와의 근로관계를 유지한 채 다른 회사에서 근무하는 이른바 ‘재적전출’을 뜻한다. 노동법이 인력 이동의 방향에 따라 다른 기준을 정하고 있는 것은 아니다. 다만 어느 기업이 인력을 보내고 어느 기업이 받아 사용하는지에 따라 지휘·명령권과 인사권의 배분, 비용정산 방식과 복귀 가능성이 달라진다. 전출의 방향이 법을 바꾸는 것이 아니라, 기업 사이의 힘의 차이가 전출의 모습을 바꾸는 것이다.
전출의 방향이 달라질 때 대기업이 중소기업이나 관계회사에 직원을 보내는 전형적인 목적은 경영 정상화, 기술 및 품질관리 지원, 신규 사업의 초기 정착, 임직원의 경력개발 등이다. 전출기간과 복귀시점이 정해져 있고, 원소속 회사가 임금과 인사상 지위를 유지하면서 인건비 상당액만 정산하는 경우가 많다. 이러한 형태는 특정한 경영상 목적을 위한 한시적인 인사조치로 설명될 수 있다. 그러나 중소기업이나 자(子)회사 소속 근로자가 대기업이나 모(母)회사로 이동하는 경우에는 다른 시각으로 바라 보는 상황이 발생하기도 한다. 소속은 중소기업이나 자회사에 남아 있지만 대기업이나 모회사의 업무분장, 근무시간, 회의체계와 전산시스템에 따라 일하고, 업무지시와 평가, 휴가 및 일정관리도 대기업이나 모회사가 담당하는 것이다. 최근 들어 모회사가 특정기업을 인수한 후 자회사에서 보유한 기술과 사업기능을 활용하기 위해 우수인력을 모회사로 배치하는 사례들이 발생하고 있다. 인수 초기의 조직통합이나 기술이전을 위해 일정한 인력교류가 필요할 수는 있다. 그러나 전출기간이 계속 연장되고 복귀가 사실상 예정되어 있지 않다면, 자회사는 형식적인 고용주로만 남고 모회사가 노동력의 사용이익을 모두 누리는 구조가 될 수 있다. 전출의 적정성은 인력이 어느 방향으로 이동하였는지가 아니라, 무엇을 위해 이동하였고 그 목적이 끝난 뒤 어디로 돌아가는지를 중심으로 판단해야 한다. 두 회사 사이에 놓인 근로자 전출은 기업 간 인력운용의 문제이기 전에 근로자의 근무장소와 업무지휘권의 주체를 변경하는 인사조치다. 전출은 원소속 회사와의 근로관계를 유지하면서 다른 회사의 지휘·감독 아래 근무하는 제도이므로, 원칙적으로 근로자의 동의가 전제되어야 한다. 그 동의는 단순히 전출회사 이름을 알려 주는 것에 그쳐서는 안 된다. 전출의 목적과 기간, 담당업무와 보고체계, 임금과 수당, 평가와 승진, 복리후생, 복귀 시점과 복귀 직위 등 근로자의 판단에 영향을 미치는 사항이 함께 제시되어야 한다. 전출기간 중에는 두 회사의 인사제도가 교차한다. 실제 업무와 근태관리는 전출회사가 담당하지만, 임금·승진·퇴직급여와 고용보장은 원소속 회사에 남아 있을 수 있다. 모회사의 업무목표와 평가기준은 적용받으면서도 모회사 근로자에게 제공되는 성과급, 복지와 승진기회에서는 제외되는 상황도 발생한다. 복귀 역시 명목만으로 충분하지 않다. 전출이 종료된 후 기존 직무가 사라졌거나, 전출기간의 성과가 승진과 보상에 반영되지 않는다면 실질적인 복귀라고 보기 어렵다. 따라서 전출계약에는 복귀 직위와 경력 인정, 전출기간 중 평가결과의 반영방법까지 포함할 필요가 있다. 반대로 자회사 근로자가 모회사에서 장기간 근무하면 전적이나 직접고용에 대한 기대를 가질 수 있다. 물론 장기간 전출되었다는 이유만으로 전적청구권이 당연히 발생하는 것은 아니다. 다만 회사가 전적 가능성을 암시하거나 모회사 적응도와 성과를 지속적으로 평가해 왔다면, 그 기대를 필요할 때만 이용해서는 안 된다. 전적 가능성이 있다면 심사기준과 근속승계 여부를 밝혀야 하고, 전적할 의사가 없다면 복귀시점과 조건을 분명히 해야 한다. 전출과 파견의 경계에서 파견법상 근로자파견은 파견사업주가 근로자를 고용한 후 그 고용관계를 유지하면서, 그 근로자로 하여금 사용사업주의 지휘·명령을 받아 사용사업주를 위한 근로에 종사하게 하는 것이다. 전출도 원소속 회사와의 고용관계를 유지한 채 전출회사의 지휘 아래 근무한다는 점에서 파견과 외형이 유사하다. 그렇다고 업무지시를 받았다는 사정만으로 전출을 곧바로 근로자파견으로 볼 수는 없다. 전출은 본래 업무지휘권의 일정한 이전을 예정하고 있기 때문이다. 대법원은 계열회사 간 전출이 외형상 근로자파견과 유사하더라도, 그 사정만으로 원소속 회사를 파견사업주로 단정해서는 안 된다고 판단하였다. 원소속 회사가 근로자파견을 ‘업(業)’으로 하는지는 파견행위의 반복·계속성과 영업성, 회사의 사업목적과 근로계약 체결 목적, 전출의 목적·규모·횟수·기간 및 태양 등을 종합하여 판단하여야 한다는 것이다(대법원 2022. 7. 14. 선고 2019다299393 판결). 원소속 회사가 독립적인 사업을 영위하고, 별도의 인력공급 이익을 얻지 않으며, 특정한 사업상 필요에 따라 한시적으로 전출한 후 근로자가 실제 복귀하였다면 근로자파견사업으로 보기는 어렵다. 반대로 모회사의 인력수요에 맞추어 근로자를 채용하고, 전출을 반복하면서도 복귀시점을 정하지 않는다면 판단은 달라질 수 있다. 근로자파견 여부는 계약서의 명칭보다 운영의 실질에 따라 결정된다. 대법원은 인력을 사용하는 회사가 업무수행 자체에 관하여 상당한 지휘·명령을 하였는지, 근로자가 그 회사의 사업에 실질적으로 편입되었는지, 원소속 회사가 인원선발·교육·근무시간·휴가 등에 관한 권한을 독자적으로 행사하였는지, 근로자의 업무가 사용회사 근로자의 업무와 구별되고 전문성·기술성을 갖는지, 원소속 회사가 독립적인 기업조직이나 설비를 갖추고 있는지 등을 종합하여 판단한다(대법원 2015. 2. 26. 선고 2010다106436 판결). 따라서 자회사 근로자가 모회사 정규직과 동일한 조직에서 상시적인 업무를 수행하고, 모회사가 인원선발부터 배치·평가·휴가·근태까지 사실상 결정하며, 자회사는 임금만 지급하는 구조라면 ‘계열회사 간 전출’이라는 명칭만으로 그 실질을 가릴 수 없다. 법보다 먼저 작동하는 힘의 차이 대기업에서 중소기업으로 향하는 전출과 그 반대 방향의 전출에 서로 다른 법리가 적용되는 것은 아니다. 차이는 현실에서 먼저 발생한다. 대기업이 인력을 보내는 경우에는 전출의 목적과 기간, 복귀 경로를 설계하고 임금과 인사상 지위를 유지할 능력이 있다. 반면 중소기업이나 자회사가 인력을 보내는 경우에는 인력을 받아 사용하는 대기업이 배치와 근태, 평가까지 주도하기 쉽다. 원소속 회사는 사용자로서의 실질적인 권한을 잃어가면서도 임금지급과 고용보장 책임은 계속 부담한다. 그 결과 대기업이 보내는 인력은 ‘지원인력’으로 불리고, 중소기업이 보내는 인력은 대기업의 상시업무를 수행하는 ‘외부인력’으로 고착될 수 있다. 법이 이동 방향에 따라 차별하는 것이 아니라, 기업 간 힘의 차이가 서로 다른 운용구조를 만들어 내는 것이다. 전출 이후에도 남는 책임 전출은 그 자체로 확대하거나 양성화해야 할 제도가 아니다. 기업 간 협력이 필요하다는 이유만으로 다른 회사의 근로자를 장기간 사용하는 관행까지 보호할 수는 없다. 필요한 것은 새로운 명칭이 아니라, 적정한 전출과 고용책임을 회피하는 노동력 공급을 구별할 기준이다. 전출의 목적과 기한, 근로자의 동의, 업무와 보고체계, 임금·평가·승진·징계·고충처리의 주체, 복귀 직위와 경력 인정 기준은 사전에 문서화되어야 한다. 전출이 사용회사의 상시적인 결원을 충원하기 위한 것인지, 공동연구나 기술이전 등 특정 사업을 위한 한시적인 협력인지도 구별할 필요가 있다. 전출 목적이 종료되었다면 원소속 회사로 복귀시키는 것이 원칙이다. 반대로 전출회사가 해당 근로자의 노동력을 상시적·지속적으로 필요로 한다면, 전출을 반복적으로 연장하기보다 근로자의 동의를 전제로 전적이나 직접채용을 검토해야 한다. 모회사의 구성원처럼 일하게 하면서 소속과 고용책임만 자회사에 남겨 두는 것을 상생이라고 부르기는 어렵다. 상생은 노동력이 이동하는 방향으로 결정되지 않는다. 한시적인 협력이 필요하다면 목적과 기간, 처우와 복귀를 명확히 해야 한다. 상시적인 노동력이 필요하다면 그 노동력을 실질적으로 사용하는 회사가 그에 상응하는 책임을 부담해야 한다. 법이 구별해야 할 것은 대기업과 중소기업이 아니라, 진정한 인력교류와 고용책임을 유보한 노동력 공급이다. 사람이 다른 회사로 이동하는 동안 그 사람을 고용하고 보호할 책임까지 길을 잃어서는 안 된다. * 이 글은 전출에 관한 일반적인 법리를 설명한 것으로, 개별 사안은 구체적인 사실관계에 따라 달리 판단될 수 있다.]]> 박원식 Fri, 31 Jul 2026 10:04:22 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8763 한국공인노무사회(회장 이완영)는 지난 7월 14일(화)부터 17일(금)까지 서울 양재 aT센터에서 열린 「2026 서울진로직업박람회」에 참가해 청소년들을 대상으로 노동법 체험과 공인노무사 직업 소개를 위한 체험부스를 성공적으로 운영했다.❍ 이번 박람회는 '나의 도전, 혁신 경제를 열다'를 주제로 개최됐으며, 한국공인노무사회는 혁신경제 체험존에서 학생들이 기업 경영 과정에서 발생할 수 있는 다양한 노동법 문제를 직접 해결해보는 체험형 프로그램을 운영했다.❍ 체험 프로그램은 학생들이 기업의 CEO가 되어 실제 사업장에서 발생할 수 있는 노동법 관련 상황을 판단하고 해결하는 카드게임 방식으로 진행됐다. 학생들은 근로계약서 작성, 휴게시간 부여, 임금 지급, 직장 내 괴롭힘 대응, 해고 절차 등 다양한 사례를 직접 선택하고 해결하는 과정을 통해 노동법의 기본 원칙을 쉽고 재미있게 이해하는 시간을 가졌다.❍ 체험에 참여한 한 학생은 "창업을 하면 세금만 신경 쓰면 되는 줄 알았는데, 직원을 채용하고 노동법을 지키는 것도 매우 중요하다는 것을 알게 됐다. 공인노무사가 기업 운영에 꼭 필요한 전문가라는 점이 인상 깊었다"고 말했다.❍ 행사 기간 동안 체험부스에는 많은 학생들이 방문했으며, 하루 평균 300여 명이 프로그램에 참여했다. 총 4일간 1,000여 명의 학생들은 체험 프로그램을 통해 공인노무사의 역할과 전문성을 이해하고, 노동법 전문가로서 수행하는 다양한 업무와 사회적 역할을 자연스럽게 접하는 기회를 가졌다.이완영 한국공인노무사회 회장은 "청소년들이 노동법을 어렵고 딱딱한 법률이 아닌 실생활과 밀접한 내용으로 이해할 수 있도록 체험 중심 프로그램을 마련했다. 앞으로도 공인노무사의 전문성을 바탕으로 청소년들의 올바른 노동 가치관 형성과 진로 탐색을 지원하는 다양한 사회공헌 활동을 지속적으로 확대해 나가겠다"고 밝혔다.한편 한국공인노무사회는 노동관계법 전문기관으로서 청소년 노동인권 교육, 무료 노동법 상담, 취약계층 지원 등 다양한 공익사업을 추진하고 있으며, 국민 누구나 노동법을 쉽게 이해하고 활용할 수 있도록 교육과 사회공헌 활동을 지속적으로 확대해 나갈 계획이다.]]> 정봉수노무사 Wed, 22 Jul 2026 20:56:41 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8657

]]> 정봉수노무사 Wed, 15 Jul 2026 17:58:34 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8656 한국공인노무사회(회장 이완영)는 대한선수트레이너협회(회장 정종일)와 2026년 7월 15일(수) 11시 영등포구 한국공인노무사회관 6층에서 선수 트레이너의 권익 보호와 건전한 노동 환경 조성을 위한 업무협약을 체결했다고 밝혔다. 이번 협약은 양 기관이 보유한 전문성과 자원을 활용해 스포츠 현장 일선에 있는 선수 트레이너들의 노동권익을 보장하고 올바른 근로문화를 확산시키고자 마련했다.양 기관은 이번 협약을 통해 선수 트레이너 맞춤형 교육과 정보 제공 체계를 구축하기로 했다. 구체적으로 ▲선수 트레이너 대상 노동관계 법령 및 노동인권 교육 ▲근로계약·임금·근로시간·퇴직 등 노동관계 제도에 관한 교육 및 정보 제공 ▲노동분쟁 예방을 위한 상담 및 자문 연계 ▲선수 트레이너 권익 보호 및 근로환경 개선 공동 사업 추진 ▲선수 트레이너의 노동권익을 위한 세미나·토론회·캠페인과 같은 공동 행사 개최 등이다. 이 외에도 기타 양 기관의 협력이 필요하다고 인정되는 사항에 대해 긴밀하게 협력할 예정이다.특히 스포츠 현장의 특수성으로 인해 발생할 수 있는 분쟁을 예방하고 제도를 정착시키는 데 역량을 모은다. 한국공인노무사회는 노동환경 개선을 위한 아낌없는 자문과 함께 노무사 전문가 인력풀을 구축해 유기적인 협력 네트워크를 지원할 예정이다.한국공인노무사회 이완영 회장은 “스포츠 산업의 성장 속에서도 선수 트레이너들의 근로조건이나 노동권 보호에 대한 사회적 관심이나 현실적인 문제들은 여전히 사각지대에 놓여있는 것이 현실”이라며 “이번 협약을 통해 선수 트레이너들이 정당한 권익을 보호받으며 본연의 역할에 집중할 수 있도록 우리 공인노무사들의 전문적인 법률 조력과 제도적 자문을 아끼지 않겠다”라고 말했다.]]> 정봉수노무사 Wed, 15 Jul 2026 17:44:49 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8635 한국공인노무사회(회장 이완영)는 우석대학교(총장 박노준) ESG국가정책연구소(소장 이창언)와 2026년 7월 14일(화) 11시 영등포구 한국공인노무사회관 6층에서 ESG(환경·사회·지배구조) 가치 확산과 관련 정책·제도 개선을 위한 협력체계를 구축하고자 업무협약을 체결했다. 양 기관은 상호 협력을 통해 ESG 경영 가치 확산을 도모하고 지속가능한 공동 사업 추진을 목적으로 추진한다고 밝혔다.양 기관은 이번 협약을 통해 ESG 경영 가치, 특히 노무사의 전문 영역인 ‘사회적 책임’ 부문의 확산에 적극적으로 협력하기로 했다. ▲ESG 관련 정책 및 제도 개선에 대한 협력 ▲ESG 관련 교육 프로그램·세미나 등 학술행사 협력 ▲ESG 부문 및 노동·인사 분야의 전문인력 교류 ▲ESG 경영 실천 및 사회적 책임 확산을 지원 등 기타 양 기관의 협력이 필요하다고 인정되는 ESG 관련 제반 사항들에 대해 긴밀하게 협력할 예정이다.이번 협약은 단순히 구호에만 그치는 ESG 경영이 아닌, 우석대학교 ESG국가정책연구소의 전문 연구 역량과 현장 경험이 풍부한 공인노무사 단체가 결합했다는 점에서 의미가 크다. 산업 현장에서 실효성 있게 작동할 수 있는 인사노무 중심의 ESG 가이드라인을 제시하고 관련 전문가를 양성하는 이정표가 될 예정이다. 한국공인노무사회 이완영 회장은 “ESG 경영이 기업의 생존 전략이 된 지금, 노동·인사 전문가인 공인노무사의 역할이 그 어느 때보다 중요하다”라며 “이번 협약을 통해 산업 현장의 ESG 평가에 노무사가 참여함으로써 건전한 노동 문화를 정착시킴은 물론, 기업의 지속가능한 성장과 사회적 가치 실현이 조화롭게 공존하는 공정한 노동시장을 만들어 나가겠다”라고 말했다.]]> 정봉수노무사 Tue, 14 Jul 2026 18:06:07 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8634 한국공인노무사회(회장 이완영) 제21대 집행부는 대한상사중재원 출범 이후 약 40년 역사상 처음으로 공인노무사 2명이 대한상사중재원 중재인으로 선임되는 의미 있는 성과를 거뒀다.이번에 대한상사중재원 중재인으로 선임된 회원은 박진호 노무사(9기)와 김인식 노무사(18기)이다. 대한상사중재원은 국내를 대표하는 중재기관으로 기업 간 계약 분쟁, 민사·상사 분쟁, 국제 거래 분쟁 등 다양한 사건을 전문적으로 해결하는 기관이다. 이번 공인노무사의 중재인 선임은 노동 분야에 국한되었던 노무사의 전문성이 민사·상사 등 다양한 분쟁 해결 영역에서도 공식적으로 인정받았다는 점에서 큰 의미를 갖는다.
특히 이번 선임은 특정 회원 개인의 위촉을 넘어 공인노무사 직역의 전문성과 사회적 역할이 확대되고 있음을 보여주는 상징적인 성과로 평가된다. 분쟁 예방과 해결에 대한 공인노무사의 전문성이 다양한 법률서비스 영역에서도 활용될 수 있는 기반이 마련되었다는 점에서도 의미가 크다.
제21대 집행부는 출범 이후 공인노무사의 전문성과 직역 확대를 핵심 과제로 추진해 왔으며, 이번 대한상사중재원 중재인 선임 역시 그 노력의 결실 중 하나이다. 앞으로도 제21대 집행부는 민사와 상사를 비롯한 다양한 분야에서 공인노무사가 전문성을 발휘할 수 있도록 제도 개선과 활동 기반 확대를 지속적으로 추진할 계획이다. 또한 유관기관과의 협력을 강화하고 새로운 제도와 정책을 발굴하여 회원들의 활동 영역을 넓히고 공인노무사의 사회적 위상을 높이는 데 최선을 다할 예정이다.한국공인노무사회 제21대 집행부는 “이번 대한상사중재원 중재인 선임은 공인노무사의 새로운 가능성을 보여주는 출발점”이라며 “앞으로도 회원들이 더 넓은 분야에서 전문성을 발휘할 수 있도록 업역 확대와 제도 개선을 흔들림 없이 추진해 나가겠다”고 밝혔다.]]> 정봉수노무사 Tue, 14 Jul 2026 10:53:19 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8613 정봉수노무사 Mon, 13 Jul 2026 15:46:09 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8612

앞으로는 하루 4시간 근무자나 반차를 쓴 근로자가 사업장에서 30분을 더 기다릴 필요 없이 곧바로 퇴근할 수 있게 된다. 근로시간이 4시간인 경우 30분 이상의 휴게시간을 부여하도록 한 근로기준법이, 근로자가 명시적으로 원할 경우 휴게시간을 이용하지 않을 수 있도록 개정되었기 때문이다.
이렇듯 생활밀착형 정책으로 문을 연 2026년 하반기 고용노동부의 노동정책은 크게 ‘일·가정 양립’, ‘근로자 권익보호’와 ‘위험성평가 실효성 강화 등 현장중심의 안전체계 구축’이라는 세 가지 키워드로 요약된다. 
먼저 일하는 부모들의 일·가정 양립을 위한 세심한 돌봄 안전망이 눈에 띈다. 자녀의 갑작스러운 질병이나 학교 휴업·휴원 등으로 긴급한 돌봄 상황에 대응할 수 있도록 ‘단기 육아휴직’이 새롭게 도입된다. 연 1회, 1주 또는 2주 단위로 사용할 수 있다.

배우자의 임신과 출산을 남성이 함께 준비할 수 있는 제도도 확대된다. 기존에는 남성근로자가 자녀 출산 후에만 쓸 수 있었던 배우자 출산휴가를 출산예정일 50일 전부터 사용할 수 있게 되고, 임신 중인 배우자가 유산이나 조산의 위험이 있는 경우에는 자녀 출생 전에도 남성의 육아휴직이 가능해진다.
또한 배우자의 유산·사산 시 사용할 수 있는 배우자 유·사산 휴가와 급여 지원도 새롭게 도입돼 임신과 출산, 육아를 부부가 함께 하는 문화 정착에 의미 있는 변화가 될 것으로 기대된다.근로자의 생계 보호와 고용안정을 위한 조치도 한층 강화된다. 도산 사업장 근로자를 위한 체불임금 대지급금은 기존 최종 3개월분에서 6개월분으로 확대되고, 특정지역이나 업종에 한정됐던 고용유지지원금을 전국적인 고용위기 상황에서도 지원할 수 있도록 제도를 개선해 기업과 근로자의 고용안전망도 더욱 촘촘해질 전망이다.
특히 이번 개정의 가장 큰 변화는 위험성평가의 실효성을 높였다는 점이다. 그동안 위험성평가는 사업주의 자율적 안전관리 활동에 맡겨져, 미실시에 대한 직접적 제재가 없었지만, 앞으로는 관련 의무를 위반할 경우 최대 1000만원의 과태료가 부과된다. 이 과정에 노사가 함께 위험성 평가를 하도록 노동자의 참여권과 알권리도 강화했다. 또한 그동안 비공개됐던 ‘산업재해 원인조사 보고서’를 국민에게 전면 공개해 유사 사고의 재발을 예방하는 공적 자산으로 활용할 수 있도록 했다. 새롭게 도입되는 제도가 산업현장에 성공적으로 안착하기를 기대한다.장정화 J&L인사노무컨설팅 대표·공인노무사]]> 장정화 Mon, 13 Jul 2026 15:41:15 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8574


]]> 정봉수노무사 Fri, 10 Jul 2026 13:09:38 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8570 최근 HPE의 최고인사책임자가 AI 시대의 조직과 일의 미래에 관해 쓴 글을 읽었다. 글은 현재 기업들이 이미 사라진 세계를 전제로 만들어진 조직 구조와 제도를 여전히 운영하고 있다고 지적한다. 직무가 고정되어 있고, 사람이 대부분의 업무를 직접 수행하며, 여러 단계의 승인 절차를 통해 조직을 통제하던 시대의 조직도와 보상체계가 이제는 제대로 작동하지 않는다는 주장이다.
문제의식은 타당하다고 생각된다. AI의 발전은 단순히 새로운 도구 하나가 추가되는 정도의 변화가 아니다. 어떤 업무를 사람이 수행해야 하는지, 어떤 업무는 AI가 맡을 수 있는지, 관리자는 무엇을 승인하고 무엇을 판단해야 하는지, 사람을 몇 명 채용해야 하는지, 직무를 어떻게 정의하고 보상해야 하는 지까지 영향을 미칠 수 있다. 따라서 AI의 도입은 기술 투자만의 문제가 아니라 조직과 인력 운영의 문제라는 설명에도 공감할 수 있다. 
그럼에도 글을 읽고 난 뒤에는 다소 공허한 느낌이 남았다. 글에서 사용된 표현들은 익숙했다. 조직을 다시 설계해야 한다(re-architect the organization), 스킬 중심(skills-based)으로 전환해야 한다, 실제 업무의 흐름(workflow)에 맞게 조직 구조를 바꾸어야 한다, AI에 대한 투자는 곧 인력에 대한 의사결정(workforce decision)이라는 주장들이다. 또한 의사결정의 속도(decision velocity)에 맞추어 조직도 변화해야 하고, AI가 인간을 대체하는 것이 아니라 AI가 지원하고 사람이 이끄는(AI-powered, human-led) 조직이 되어야 한다는 메시지도 반복된다.
 이러한 표현들은 모두 최근 경영과 HR 분야에서 반복적으로 등장하는 담론이다. 틀렸다고 하기는 어렵다. 오히려 대부분 공감할 수 있는 방향이다. 그러나 새로운 통찰(insight)이라고 느끼기도 어렵다. 이미 여러 컨퍼런스와 리더십 아티클에서 익숙하게 접해온 개념들을 정리한 수준에 머무른다는 인상을 받았다.
가장 큰 이유는 구체적인 실행 사례가 없기 때문이다.
방향성은 추상적인 문장만으로는 충분히 전달되지 않는다. 오히려 하나의 구체적인 정책이나 프로세스가 방향성을 더 명확하게 보여준다. 예를 들어 회사가 다음과 같은 원칙을 도입한다고 말한다면 어떨까.· 앞으로 모든 신규 채용 요청에는 해당 업무를 AI, 자동화 또는 내부 인력 재배치를 통해 수행할 수 없는 이유를 반드시 기재하도록 한다. 이것은 작은 프로세스 변화처럼 보이지만, 매우 많은 것을 말해 준다.
우선 신규 인력을 요청하기 전에 해당 직무의 업무를 세분화해야 한다. 그중 어떤 업무는 자동화가 가능하고, 어떤 업무는 기존 직원이 재교육을 통해 수행할 수 있으며, 어떤 업무는 반드시 외부 채용이 필요한지를 검토해야 한다. 채용은 더 이상 “사람이 부족하니 한 명을 충원하자”는 방식으로 진행되지 않는다. 업무의 성격과 필요 역량, 기술 대체 가능성, 내부 인력 활용 가능성을 먼저 따져야 한다.
이러한 하나의 실행 원칙만으로도 ‘AI 시대에는 직무보다 업무가 중요하다’, ‘AI 투자는 인력 계획과 연결된다’, ‘HR과 재무 전략은 분리될 수 없다’는 방향성이 훨씬 쉽게 이해된다. 반대로 이런 사례가 없다면, 조직 재설계나 workforce transformation 같은 표현들은 그럴듯한 구호에 머물 가능성이 크다.
이 지점에서 한 걸음 더 나아가면 보다 본질적인 질문을 만나게 된다.
AI는 과연 기업의 의사결정을 대신할 수 있을까?
일부 논의에서는 AI가 승인하고, 배치하고, 평가하고, 채용 여부까지 결정하는 미래를 비교적 쉽게 상상한다. 데이터가 충분히 축적되고 기준이 명확하게 설정된다면 AI가 사람보다 더 빠르고 일관된 결정을 내릴 수 있다는 주장이다.
실제로 일정한 규칙 안에서 반복적으로 이루어지는 결정은 AI가 상당 부분 수행할 수 있을 것이다. 예를 들어 출장비가 회사 규정에 맞는지 확인하거나, 휴가 신청이 정책상 승인 가능한지 판단하거나, 정해진 금액 이하의 구매 요청을 자동 승인하는 일은 비교적 명확한 기준에 따라 처리할 수 있다.그러나 HR의 핵심 의사결정은 이보다 훨씬 복잡하다.
신규 입사자를 채용할 것인지 결정하는 상황을 생각해 보자. AI는 후보자의 경력, 기술, 인터뷰 점수, 시장 연봉, 과거 유사 후보자의 성과와 이직률 등을 분석할 수 있다. 동일한 직무에서 성과가 높았던 사람들의 공통점을 찾아내고, 해당 후보자가 성공할 가능성을 예측할 수도 있다.하지만 실제 채용 결정에는 정량화하기 어려운 요소들이 함께 작용한다.현재 팀에 어떤 사람이 필요한가. 기술적으로 뛰어난 인재가 필요한가, 아니면 갈등을 조정하고 협업할 수 있는 사람이 필요한가. 이 역할은 지금 당장의 성과가 중요한가, 아니면 장기적으로 리더로 성장할 가능성이 더 중요한가. 현재 팀장의 리더십 스타일과 후보자의 성향은 잘 맞을 것인가. 회사가 앞으로 진입하려는 사업과 후보자의 경험은 어떤 관련이 있는가. 내부에서 성장 기회를 기다리는 직원에게 미칠 영향은 무엇인가.
이러한 요소들은 모두 채용 판단에 중요하지만, 하나의 공식으로 정리하기 어렵다. 각각의 변수는 서로 충돌하기도 한다. 가장 뛰어난 기술을 가진 후보자가 팀워크 측면에서는 위험할 수 있고, 현재 직무에는 다소 부족해 보이는 후보자가 장기적으로는 훨씬 큰 잠재력을 지닐 수도 있다.연봉 협상은 더욱 복잡하다.
예를 들어 AI가 시장 데이터와 내부 형평성을 분석한 결과 적정 연봉을 1억 원으로 제안했다고 하자. 후보자는 1억 1천만 원을 요구한다. 정해진 기준만 적용한다면 AI는 요청을 거절하거나 회사의 상한선에 맞는 금액을 제시할 수 있다.그러나 실제 협상에서는 더 많은 변수가 나타난다.
후보자는 기본급보다 주식보상을 중요하게 생각할 수 있다. 해외 근무 기회나 재택근무 조건을 더 가치 있게 여길 수도 있다. 경쟁사로부터 이미 더 높은 제안을 받았지만, 회사의 기술이나 리더십에 매력을 느끼고 있을 수 있다. 회사 입장에서는 이 후보자가 특정 프로젝트를 성공시키는 데 매우 중요한 사람일 수 있고, 당장 높은 연봉을 지급하더라도 장기적으로 더 큰 가치를 창출할 가능성이 있다.이 경우 가능한 대안은 여러 가지다.기본급은 1억 원으로 유지하되 입사보너스를 제공할 수 있다. 주식보상을 늘릴 수도 있다. 6개월 후 성과를 기준으로 연봉을 재검토하는 조건을 제안할 수도 있다. 직급이나 역할의 범위를 조정할 수도 있고, 유연근무나 해외 프로젝트 참여 기회를 협상의 일부로 포함할 수도 있다.
AI는 이러한 대안을 계산하고 비교하는 데 매우 유용할 것이다. 각 대안이 인건비, 내부 형평성, 향후 승진과 보상구조에 미치는 영향을 분석할 수도 있다. 그러나 어느 대안을 선택할지는 여전히 사업의 우선순위와 후보자의 동기, 조직 내 메시지, 장기적인 인력 전략을 함께 고려해야 하는 경영 판단이다.더 중요한 문제는 책임이다.AI가 채용을 결정했다고 하더라도, 잘못된 채용의 책임을 AI에게 물을 수는 없다. AI가 연봉 예외를 승인했더라도, 그 결과 내부 형평성이 무너지거나 다른 직원들의 불만이 커졌을 때 책임지는 것은 결국 관리자와 회사다. 기업의 의사결정에서 권한과 책임은 분리되기 어렵다. 책임을 지는 사람이 최종 판단에 참여해야 하는 이유다.
그렇다면 AI의 역할을 어디에서 찾아야 할까.
나는 AI의 가장 큰 가치는 의사결정을 대신하는 데 있기보다 의사결정의 질을 높이는 데 있다고 생각한다.
첫째, AI는 의사결정에 필요한 정보를 더 빠르고 폭넓게 제공할 수 있다.채용 여부를 검토할 때 과거 유사 채용 사례, 입사 후 성과, 이직률, 팀별 인건비, 시장의 인재 수급 상황을 함께 보여줄 수 있다. 사람은 경험과 직관에 의존하기 쉽지만, AI는 여러 데이터 사이의 관계를 찾아내고 사람이 보지 못한 패턴을 제시할 수 있다.
둘째, AI는 결정이 기존의 원칙과 일관되는지 확인할 수 있다.예를 들어 특정 후보자에게 예외적으로 높은 연봉을 제안하려 할 때, 비슷한 직급과 역량을 가진 내부 직원들과 비교하여 형평성 문제를 알려줄 수 있다. 과거의 유사한 예외가 어떤 결과를 가져왔는지도 제시할 수 있다. 이는 결정을 막는 것이 아니라, 예외를 인정할 때 그에 따른 비용과 영향을 알고 결정하도록 돕는 역할이다.
셋째, AI는 사람이 미처 생각하지 못한 대안을 제시할 수 있다.채용과 비채용이라는 두 가지 선택지만 있는 것이 아니라, 계약직 활용, 외부 파트너와의 협업, 내부 인력의 재배치, 일부 업무의 자동화, 역할의 재설계 등 다른 가능성을 보여줄 수 있다. 연봉 협상에서도 기본급 조정 외에 보너스, 주식, 근무조건, 직무범위, 향후 재검토 조건을 조합한 여러 방안을 제안할 수 있다.
넷째, AI는 의사결정자의 생각에 반대 의견을 제시할 수 있다.사람은 자신이 선호하는 결론을 정한 뒤 그 결론을 지지하는 정보만 받아들이는 경향이 있다. 경험이 많고 권한이 큰 사람일수록 주변 사람들이 반대하기 어려운 상황도 생긴다. AI는 조직 내 관계나 위계에 영향을 받지 않고 질문할 수 있다.“이 후보자를 채용하지 않을 경우의 위험만 검토하셨습니다. 채용할 경우 발생할 수 있는 위험도 검토하시겠습니까?”“높은 연봉을 지급해야 할 이유는 충분해 보입니다. 그러나 내부 핵심 인력이 동일한 정보를 알게 되었을 때 어떤 반응이 예상되는지도 고려하셨습니까?”“이번 결정이 성공할 가능성뿐 아니라 실패했을 경우의 비용도 계산하시겠습니까?”이러한 질문은 최종 결정을 대신하지 않지만, 결정의 수준을 높인다.
다섯째, AI는 부정적 결과를 미리 상상하게 하고, 그 리스크를 감내할 수 있는지 평가하도록 도울 수 있다.좋은 의사결정은 성공 가능성만 계산하는 것이 아니다. 실패했을 때 어떤 일이 발생하는지, 그 피해가 회복 가능한지, 조직이 그 결과를 감당할 수 있는지도 살펴야 한다.예를 들어 높은 연봉으로 핵심 인재를 채용하는 결정은 성공할 경우 큰 가치를 만들 수 있다. 그러나 실패할 경우 채용 비용만의 문제가 아니다. 내부 직원의 이탈, 보상체계의 왜곡, 리더십에 대한 신뢰 저하까지 이어질 수 있다. AI는 이러한 연쇄 효과를 시나리오로 보여주고, 각 시나리오의 가능성과 비용을 비교할 수 있다.이 과정에서 AI는 의사결정자가 스스로에게 물어야 할 질문을 대신 제기한다.“이 결정이 틀렸을 경우 감당할 수 있는가?”“실패를 조기에 발견할 수 있는 지표가 있는가?”“결정을 되돌릴 수 있는가?”“되돌릴 수 없다면, 그만큼 충분한 검토를 했는가?”이러한 역할을 생각하면 AI는 단순한 분석도구를 넘어선다. 그렇다고 최종 의사결정자도 아니다. 가장 적절한 표현은 아마 조언자, 또는 책사일 것이다.좋은 책사는 군주를 대신해 책임지지 않는다. 그러나 상황을 분석하고, 보이지 않는 위험을 알리고, 반대 의견을 제시하며, 여러 대안을 준비한다. 의사결정자가 감정이나 선입견에 빠지지 않도록 돕고, 결정 이후에 벌어질 결과를 미리 생각하게 한다. 최종 판단은 사람의 몫이지만, 그 판단의 깊이와 폭은 책사의 조언에 따라 크게 달라질 수 있다.
앞으로의 AI도 이와 비슷한 역할을 할 가능성이 크다.
채용을 결정하는 AI가 아니라, 채용 결정의 근거를 더 충실하게 만드는 AI.연봉 협상을 대신하는 AI가 아니라, 협상 가능한 여러 대안과 각각의 영향을 보여주는 AI.승진자를 선택하는 AI가 아니라, 후보자별 성과와 잠재력, 편향 가능성, 조직에 미칠 영향을 함께 검토하게 하는 AI.구조조정 대상을 정하는 AI가 아니라, 여러 시나리오의 재무적 효과와 조직적 위험을 비교하고, 사람에게 미치는 피해를 최소화할 방법을 찾도록 돕는 AI.따라서 AI 시대의 핵심 질문은 “AI가 사람 대신 결정할 수 있는가?”가 아닐 수 있다.
더 중요한 질문은 다음과 같다.사람은 AI의 도움을 받아 이전보다 더 좋은 결정을 내릴 수 있는가?나는 그 가능성이 매우 크다고 생각한다. 사람은 맥락을 이해하고, 가치의 충돌을 판단하며, 예외를 인정하고, 결과에 책임진다. AI는 방대한 정보를 처리하고, 일관성을 점검하며, 대안을 제시하고, 반대 논리를 제공한다. 두 역할이 적절히 결합될 때 의사결정의 품질은 높아질 수 있다.물론 AI가 제공하는 분석과 예측도 완전하지 않다. 데이터에는 과거의 편향이 포함될 수 있고, 측정되지 않은 변수는 분석에서 빠질 수 있다. AI가 그럴듯한 논리로 잘못된 결론을 제시할 가능성도 있다. 따라서 AI의 조언 역시 검토와 반론의 대상이 되어야 한다.
중요한 것은 AI를 무조건 신뢰하는 것도 아니고, 반대로 인간의 판단만을 고집하는 것도 아니다.AI가 제시하는 정보와 논리를 활용하되, 무엇이 누락되었는지 다시 묻고, 인간이 알고 있는 맥락과 가치를 더하며, 최종적으로 책임질 수 있는 결정을 내리는 것이 필요하다.결국 AI 시대에도 의사결정의 중심에는 사람이 남는다. 다만 이전의 의사결정자가 경험과 직관, 제한된 정보에 주로 의존했다면, 앞으로의 의사결정자는 AI가 제공하는 데이터, 예측, 반대 의견과 대안을 함께 활용하게 될 것이다.
AI는 인간의 판단을 불필요하게 만드는 기술이 아니다. 오히려 인간에게 더 높은 수준의 판단을 요구하는 기술일 수 있다.
그래서 나는 AI의 역할을 이렇게 정의하고 싶다.
AI는 의사결정을 대체하는 기술이 아니라, 의사결정자가 더 넓게 보고, 더 깊이 생각하며, 더 책임 있게 결정하도록 돕는 기술이다.그리고 미래의 경쟁력은 AI가 결정을 얼마나 많이 대신하느냐보다, 인간과 AI가 함께 얼마나 좋은 결정을 만들어 내느냐에 의해 결정될 가능성이 크다.
]]> 이동신 노무사 Fri, 10 Jul 2026 11:20:45 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8569 I. 사건 개요지난 2014. 5. 27. A대학(이하 “대학”이라 함)과 이 대학의 청소노동조합(이하 ‘청소노조’) 사이에 단체협약 체결식이 있었다. 노사대표가 단체협약에 서명날인하면서 지난 1년이 넘는 노사분쟁을 마무리하고 새로운 노사관계를 정립하게 되었다. 이와 관련하여 장기화된 분쟁의 원인과 그 주요 내용에 대해 살펴보면서 앞으로 노사관계의 교훈으로 삼고자 한다.2013년 7월에 대학은 신설된 청소노조와의 단체교섭에 많은 어려움을 겪다가 본 노무사(이하 “노무사”)에게 단체교섭을 위임하였다. 대학의 청소근로자들은 2013. 3. 1.부로 외부용역직에서 대학의 정규직으로 채용이 되었다. 대학과 청소노조는 동년 3월부터 단체교섭을 실시하였으며, 동년 5월에 노동쟁의조정절차를 모두 거쳐 노동쟁의 상태에 있었다. 노무사는 대학으로부터 단체교섭 요구안에 대해 동의한 내용이 없으니, 새로이 교섭을 진행해달라는 요청을 받았기 때문에, 노조가 제안한 단체협약의 내용(80개 조항)에 대해 수용 가능한 단체협약 안을 만들어 대학의 승인을 얻어 단체협약에 임하게 되었다.2013. 7. 16. 청소노조 교섭 팀과 첫 대면을 했다. 교섭위원으로 노측은 공공운수노조 상급단체에서 2명이 지원을 나왔고, 청소노조 간부 3명, 시설관리(당시 외주업체 관리)직원 2명이 참관하여 7명으로 구성되어 있었다. 대학 측은 노무사를 교섭대표로 하여 담당 팀장과 실무자로 총 3명으로 구성되어 교섭을 진행하였다. 첫 교섭에서 대학 측은 ‘노조 단협요구안에 대한 사측안’을 노조에 제시하였더니 노조는 기존에 대학 측대표가 80개 중에 50개 조항을 합의한 회의록을 제시하였다. 이에 대해 이전 대학측대표였던 실무자는 노동조합으로부터 회의록은 수정이 가능하다는 설명을 듣고 담당 부서장에 사전 보고 없이 회의록에 서명하였다고 한다. 이에 대해 본 노무사는 전 교섭대표가 합의한 회의록은 대학의 진정한 의사가 아닌, 실무자의 실수였다고 설명하면서 공식적으로 철회를 요청하였다.이에 대해 청소노동조합은 동년 8월초에 A대학의 총장, 총무과장, 총무팀장, 교섭대표노무사를 부당노동행위로 노동청에 고소하였다. 이 부당노동행위 고소사건이 11월에 노동청으로부터 무혐의 처분결과를 받을 때까지 노조는 교섭을 진행하지 않고 투쟁으로 맞섰다. 노동조합은 대학의 부당노동행위를 규탄하는 기자회견, 시청 앞 일인 시위, 대학본관 앞 수요집회, 분리수거 않기 등을 하였으며, 심지어 노조교섭대표는 교섭석상에서 대학 측의 단체교섭안을 찢는 무례한 태도를 보기도 하였으며, 동년 10월 1일자 단체협상 자리에서 교섭위원인 총무팀장이 늦게 도착하여 기다리게 했다는 이유로 마시고 있던 뜨거운 커피를 총무팀장 얼굴에 쏟기까지 하였다.동년 11월 27일 노동조합이 제기한 사용자의 회의록 거부에 대해 노동청은 부당노동행위에 대해 혐의 없다고 수사종결 처리하였다. 이에 대해 노동조합은 기존의 대학교직원 노동조합과 차별을 하지 않아야 된다고 주장 하면서 기존의 노동조합이 획득한 조합활동수준의 단체협약을 요구하였다. 이에 대해 대학은 조합활동에 관한 사항에 대해 조합 요구안을 일부 수용하면서, 정상적으로 교섭이 진행되어 조합활동에 관한 20개 조항을 동의하였다.2014년 2월, 주요쟁점이 되는 사항으로 고용보장(정년 70세), 조합활동보장, 전임자유급시간 보장이었다. 고용보장은 현재 정년이 65세인데, 금년 말 정년이 연장되지 않으면, 20여명이 자동퇴직을 해야 하기 때문에 정년 70세까지 요청하였다. 또한 조합간부의 활동시간과 전임자 유급전임시간 확대를 요청하였다. 이에 대해 대학은 정년이 70세까지는 수용불가 하다는 입장을 유지하니 청소노조는 동년 2월 19일부터 실력행사로 나왔다. 우선 현수막 30여 개를 대학주변에 설치하였고, 대학입구에 있는 건물 앞에 노숙투쟁을 위해 천막농성을 시작하였다.동년 4월 1일 청소노조는 조합원 수가 계속적으로 줄어들어 겨우 청소근로자의 과반수를 유지하게 되었다. 이러한 상황에서 정년 연장 70세에 대해 포기하고 대신, 고용안정을 위해 노력한다는 내용으로 동의하였다. 노동조합은 장기간 단체협약이 없이는 노조활동을 계속하기 힘들다는 사실 때문에 현실적 조치로서 차선책을 선택하였고 본다. 이와 더불어 신속한 단체협약 체결을 위해 실무교섭단 구성을 요구하였고, 대학은 이를 수용하여 실무협의를 통해 조합측 3명과 대학측 3명으로 구성된 실무교섭단에서 나머지 조항에 대해 합의하여 최종적으로 단체협약을 체결하게 되었다. II. 단체협상 회의록 부인과 부당노동행위대학은 대학 내에 청소노조가 설립되어 단체교섭을 요구하자 청소용역관리를 담당한 실무자를 대학 측의 단체교섭 대표로 맡겼다. 교섭대표인 실무자는 노동조합의 경험이 전혀 없었고, 노동조합에서 거듭되는 회의록 작성을 요청하자 교섭을 했다는 사실을 확인하는 차원에서 회의록에 서명하였다고 한다. 대학에서 교섭업무를 맡긴 노무사가 그 회의록 내용을 살펴보니 도저히 수용할 수 없는 조항이 많이 포함되어 있었다. 예를 들어, “노조법 제81조 해당하는 행위를 한 자는 직위, 직급을 막론하고 징계위원회에 회부하여 징계에 처한다.”, “징계위원회는 노사동수 각4인으로 한다. 과반수이상의 출석과 출석위원 과반수의 찬성으로 의결한다.”, “그 밖에도 각종 인사권 행사에 있어 노동조합과 합의가 있어야 한다.” 라는 규정이 다수 포함되어 있어 도저히 수용할 수 없는 조항들이었다. 이러한 이유로 회의록에 대해 전면 부인을 할 수 밖에 없었다. 이에 대해 노동조합은 대학총장을 포함하여 대학측 교섭위원 전원을 부당노동행위로 고소하였고, 교섭대표인 노무사 교체를 요구하였다.노동조합은 노동청의 고소사건 처리결과가 나올 때까지 교섭을 지연시켰으며, 결국 동년 11월 27일에 고소사건에 대해 무혐의 처분을 받았다. III. 정년보장요구와 관련된 쟁점청소근로자들이 용역직으로 있을 때에는 정년규정이 없었으나 2013년 3월에 정규직으로 전환되면서 정년제 적용을 받게 되었다. 청소근로자들은 용역수수료가 기본급으로 편입되어 상당한 급여인상이 이루어졌고, 기타 각종 복지혜택도 많이 늘어나 근로조건이 향상되었다. 다만, 정년이 65세로 적용 받게 되면서 퇴직을 2년 유예를 시켰음에도 정년제 규정에 따라 금년 말에 퇴직해야 하는 근로자가 60여명 중 22 명이나 되었다. 이로 인하여 노동조합은 강력하게 정년을 70세로 연장을 요구하였다. 이에 대학은 용역비를 서울시로부터 받아서 지급하고 있는 현실에서 서울시 지침이 변경되지 않는 이상 이를 수용할 수 없는 입장이었다. 노동조합이 대학으로부터 서울시의 동의 없이 정년연장을 수용할 수 없다는 사실을 인정하고, 동년 4월 1일 정년요구를 철회하고 고용보장에 대해 대학이 최대한 협조 한다는 노력규정을 수용하게 되었다. IV. 인사경영권 조항인사경영권 조항은 사용자가 근로자에 대해 인사상 제 문제에 대해 권한을 행사할 수 있는 내용으로 근로시간, 근로장소, 작업배치, 징계 등에 관한 규정이 여기에 속한다. 여기서 인사경영권의 침해조항이라 함은 사용자의 고유한 인사권에 대해 단체협약으로 제한을 두어 노동조합의 합의, 협의 또는 의견을 들어 업무를 수행하는 조항들을 말한다. 노동조합의 단체협약 요구 시에 상당히 많은 조항들이 인사경영권을 침해하는 조항이 많았으나, 단체교섭 과정에서 이를 합리적으로 조정하였다.]]> 정봉수노무사 Fri, 10 Jul 2026 11:03:40 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8521  어제 오후, 오랜 기간 몸담았던 친정팀 삼성SDS에 노동조합이 생겼다는 소식을 현재 근무 중인 후배를 통해 접했다. 삼성SDS는 전통적으로 노사협의회가 매우 안정적이고 모범적으로 운영되어 온 조직이다. 
그렇기에 새롭게 닻을 올린 노동조합과 기존의 노사협의회가 앞으로 어떤 관계를 설정해 나갈지, 공인노무사이자 선배로서 남다른 관심이 쏠린다. 개인적으로 대학 시절부터 노동조합의 전통적 모델보다는, 조직 내 공동의 목표를 향해 협력하는 노사협의회의 기능과 잠재력에 훨씬 더 깊은 매력을 느껴왔다. 
지난달부터 한국공인노무사회가 주관하는 ‘노사협의회 제7기 컨설턴트 과정’을 수강하는 이유 역시, 이러한 협력적 노사관계의 가치를 실제 산업 현장에 제대로 적용해 보고 싶다는 갈증 때문이다.
갈등을 넘어선 '시스템적 사고'의 필요성
새로운 노사 관계의 정립은 단편적인 갈등 봉합이나 임시방편적인 처방으로는 이루어질 수 없다. 복잡하게 얽힌 현대 기업의 이해관계를 풀어내기 위해서는 ‘시스템적 사고(Systems Thinking)’에 기반한 접근이 필수적이다.
노사 간의 마찰이나 불만은 어느 날 갑자기 튀어나온 독립된 사건이 아니다. 조직의 인사 제도, 리더십 문화, 업무 프로세스 등이 복잡하게 맞물려 돌아가는 거대한 시스템의 결과물이다. 따라서 표면적인 증상만 치료하려 들면 문제는 다른 곳에서 반드시 재발한다. 시스템 전체의 구조적 루프(Loop)를 읽어내고, 근본적인 원인을 찾아내는 거시적인 시각이 노사 양측 모두에게 요구되는 시점이다.
소청백(素淸白)의 가치로 그리는 해법
이러한 시스템적 접근은 본인이 노동 사건과 노사 관계를 다룰 때 견지하는 ‘소청백(素淸白)’의 가치와 정확히 맞닿아 있다. 새로운 노사관계 역시 이 세 가지 단계를 거쳐 구축되어야 한다.
素 (바탕 소) - 시스템적 문제 인식밖으로 드러나는 현상에 집착하지 않고 갈등의 ‘근본(바탕)’ 원인을 파악하는 단계다. 단편적인 불만을 넘어, 조직 내 어떤 시스템적 결함이 문제를 발생시켰는지 객관적으로 진단해야 한다.
淸 (맑을 청) - 투명한 대안 마련이렇게 파악된 근본 원인을 바탕으로, 노사 모두가 공감할 수 있는 맑고 합리적인 대안을 설계하는 과정이다. 허심탄회한 소통과 객관적 데이터를 통해 예측 가능한 시스템을 구축해야 한다.
白 (흰 백) - 공정한 집행 및 모니터링아무리 훌륭하게 설계된 대안이라도 실행이 편향된다면 의미가 없다. 합의된 제도가 치우침 없이 공정(Fairness)하게 집행되고 유지되도록 시스템을 지속해서 모니터링하고 관리해야 한다.
두 개의 수레바퀴가 이끄는 지속 가능한 성장
삼성SDS에 노동조합이 생겼다는 것은 기존 노사협의회의 실패를 의미하는 것이 아니다. 오히려 구성원들의 다변화된 목소리를 담아내고 조직의 건강성을 높이기 위한 자연스러운 진화 과정으로 보아야 한다. 
노동조합이 근로자의 권익을 대변하는 든든한 방패 역할을 한다면, 노사협의회는 기업의 생산성 향상과 고충 처리를 함께 논의하는 협력의 장으로서 그 기능을 더욱 고도화할 수 있다.
시스템적 사고를 통해 근본 문제를 인식(素)하고, 투명하게 대안을 마련(淸)하며, 공정하게 집행(白)하는 철학이 현장에 뿌리내린다면, 노동조합과 노사협의회는 서로 배척하는 관계가 아닐 것이다. 오히려 조직의 지속 가능한 성장을 이끄는 두 개의 튼튼한 수레바퀴가 될 수 있다. 
새로운 변화의 출발선에 선 친정의 노사관계가, 대한민국 IT 업계에 긍정적인 상생의 청사진을 제시해 주기를 진심으로 응원한다. 삼성SDS #노동조합 #노사협의회 #노사관계 #상생 #협력적노사관계 #시스템적사고 #SystemsThinking #소청백 #공인노무사 #인사노무 #조직문화 #지속가능한성장 #IT업계 #갈등해결 #노사협력 #선순환 #투명성 #공정성 소청백(素淸白) - 안성준노무사 sungjun@k-labor.com 강남노무법인]]> 소청백노무사 Wed, 08 Jul 2026 16:18:22 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8427
박원용. ADR expert
1. 프롤로그: 법정으로 출근하는 노사, 멈춰 선 협상,
현대 민주주의와 자본주의 체제가 고안해 낸 가장 위대하고도 아름다운 발명품 중 하나는 바로 ‘노동삼권(단결권·단체교섭권·단체행동권)’이다. 노동삼권은 단순히 노동자라는 특정 계급에게 부여된 특혜가 아니다. 자본주의적 계약 자유의 원칙이 가져오는 필연적 비대칭성, 즉 개별 노동자가 거대한 자본과 마주했을 때 겪을 수밖에 없는 구조적 취약성을 보완하기 위한 ‘헌법적 균형추’다. 노동삼권의 궁극적인 목적은 명확하다. 사법부나 입법부의 대리 처방에 의존하지 않고, 노사가 대등한 지위에서 ‘집단적 자치’를 통해 스스로의 일터와 조건을 결정하라는 것이다. 즉, 노동삼권은 '협상을 통한 해결'을 전제로 할 때만 그 헌법적 정당성이 완성된다.
그러나 오늘날 대한민국 노사 관계의 민낯은 어떠한가. 일터의 갈등을 해결해야 할 주체들은 협상 테이블 대신 서초동 법정 복도와 여의도 국회 의사당 앞으로 몰려들고 있다. 임금체계 개편, 근로자 지위 확인, 통상임금 범위 설정, 심지어 일상적인 징계와 단체협약의 해석에 이르기까지 노사관계의 거의 모든 영역이 법원의 판결과 입법적 강제에 의해 규정되는 이른바 ‘노사관계의 사법화(司法化)’와 ‘정치화’ 현상이 극에 달했다.
이러한 현상은 노동운동의 주체성을 스스로 훼손할 뿐만 아니라, 기업에는 경영의 '예측 가능성'을 송두리째 빼앗아 성실한 경영 의지를 꺾는 독소로 작용하고 있다. 협상이 실종되고 사법적 단죄와 입법적 강제만 남은 한국의 노사관계는 지금 심각한 위기 상황에 직면해 있다.
2. 노동삼권의 헌법적 본질: 왜 ‘법의 심판’이 아닌 ‘협상’인가
대한민국 헌법 제33조 제1항이 보장하는 노동삼권의 역사적·철학적 뿌리를 되짚어볼 필요가 있다. 자본주의 초기, 법 제도는 개별 계약의 자유와 사유재산권 보호에 치중했다. 하지만 인간의 노동은 일반 상품과 달라서 공급을 조절하거나 보관할 수 없다. 당장 생계를 유지해야 하는 개별 노동자에게 '고용계약의 자유'란 사실상 '종속과 굴종의 자유'에 불과했다.노동법은 바로 이 지점에서 출발했다.
 민법상의 계약 유효 원칙과 자유 원칙이 노동자 계급의 인간으로서의 권리, 임금, 일할 자유를 보장하지 못한다는 비극적 한계를 인정하고, 이를 교정하기 위해 ‘집단적 대응’을 합법화한 것이다.여기서 핵심은 노동삼권이 '결과'를 국가가 보장해 주는 제도가 아니라, '결과를 도출할 수 있는 힘의 균형(과정)'을 보장하는 제도라는 점이다.
단결권은 협상력을 갖추기 위한 조직의 형성이다.
단체교섭권은 대등한 지위에서 자본과 마주 앉는 권리다.
단체행동권은 협상이 교착 상태에 빠졌을 때 자신의 주장을 관철하기 위해 경제적 압박을 가할 수 있는 최후의 수단이다.즉, 이 세 가지 권리는 오롯이‘노사 간의 자율적 협상과 계약’을 향해 정렬되어 있다. 노사가 치열하게 밀고 당기며 서로의 손익을 계산하고, 최종적으로 타협을 이루어내는 '노사 자치(Labor Autonomy)'야말로 자본주의 체제 내에서 노동권을 보장하며 산업 평화를 유지해 온 가장 훌륭한 장치였다.
법원의 판결은 이 과정에서 규칙을 어긴 행위에 대한 ‘최소한의 개입’이자 최후의 보루여야 마땅하다. 그러나 최근 한국의 현실은 최후의 보루여야 할 법원이 첫 번째 행선지가 되었고, 노동삼권이라는 강력한 무기를 손에 쥔 주체들이 스스로 그 무기를 내려놓은 채 판사의 입만 바라보는 기이한 형국이 되었다.
3. 한국 노사관계의 기형적 실태: 사법과 입법에 저당 잡힌 일터
최근 몇 년간 한국 산업계를 흔들어 놓은 굵직한 노사 이슈들을 복기해 보면, 그 중심에는 항상 대화와 타협이 아닌 '대법원 전원합의체 판결'이나 '법안 단독 상정' 같은 극단적인 사법·정치적 이벤트가 있었다.
① 통상임금과 사법 리스크의 상시화지난 10여 년간 한국 기업들을 가장 공포에 떨게 했던 이슈는 단연 '통상임금'이다. 정기상여금을 통상임금에 포함할 것인가의 문제는 본래 노사가 기업의 지급 능력과 경영 환경을 고려하여 단체협약으로 합의해 온 영역이었다. 그러나 법원이 기존의 행정해석을 뒤집고 새로운 법리를 제시하면서, 전 산업계에 소송 대란이 일어났다. 수조 원에 달하는 소급분을 두고 노사는 법정에서 사활을 건 공방을 벌였다. 노사 간의 신뢰는 깨졌고, 기업들은 과거의 경영 성과마저 불확실성에 휩싸이는 충격을 받았다. 노사가 머리를 맞대고 임금체계를 유연하고 합리적으로 개편하려는 노력은 뒷전으로 밀려났고, "일단 소송해서 이기면 된다"는 한탕주의식 사법 의존증만 팽배해졌다.
② 원·하청 관계와 근로자 지위 확인 소송의 남발제조업을 비롯한 수많은 산업 현장에서 '근로자 지위 확인 소송(불법파견 소송)'은 노사 갈등의 단골 메뉴가 되었다. 원청과 하청, 그리고 노동조합 사이에서 상생의 생태계를 구축하기 위한 협상과 상생 기금 마련 등의 자율적 대안은 사법적 판단 앞에 무력화되었다. 1심, 2심, 3심으로 이어지는 지난한 소송 과정 동안 노사 관계는 완전히 파탄 나고, 판결 결과에 따라 한쪽은 승리감에, 다른 한쪽은 엄청난 재무적 타격과 경영 위축에 시각을 다투게 된다.
③ 입법 만능주의와 '노란봉투법'을 둘러싼 극단적 대립현장의 갈등을 법 개정으로 한 번에 해결하려는 '입법 만능주의' 역시 심각한 폐해를 낳고 있다. 노동조합법 제2조와 제3조 개정을 둘러싼 이른바 '노란봉투법' 논란이 대표적이다. 사용자의 범위를 모호하게 확대하고 불법파견이나 손해배상 책임을 제한하려는 입법 시도는, 노사 간의 자율적 대화 체계를 만들기보다는 입법부의 힘의 논리에 기대어 상대방을 굴복시키려는 정치적 투쟁으로 변질되었다. 이 과정에서 산업 현장의 구체적 특성과 경영 환경은 무시된 채, 진영 간의 이념 전쟁만 격화되었다.
4. 사법 의존증이 가져온 치명적 부작용
노사관계가 법과 판결에 전적으로 의존할 때 발생하는 부작용은 산업 사회의 근간을 뒤흔들 정도로 치명적이다.
① 경영의 '예측 가능성' 파괴와 성실 경영의 위협기업 경영에 있어 가장 무서운 적은 '적자'가 아니라 '불확실성'이다. 성실하게 경영에 임하는 기업인들은 현재의 법과 제도를 준수하며 미래의 투자와 고용 계획을 세운다. 그런데 노사가 합의하여 수십 년간 유지해 온 임금 제도가 어느 날 갑자기 법원의 판결 한 번으로 '위법'이 되고, 수년 치의 소급분을 빚더미처럼 떠안아야 한다면 어떤 경영자가 과연 성실하게 미래를 설계하겠는가. 사법적 판단의 불확실성은 기업의 국내 투자를 위축시키고 해외 이전을 부추기며, 궁극적으로는 양질의 일자리를 소멸시키는 결과를 초래한다.
② '제로섬(Zero-Sum) 게임'으로의 전락과 노사 신뢰 파탄협상은 본래 양보와 타협을 전제로 하기에 '윈-윈(Win-Win)'의 가능성이 열려 있다. 서로의 사정을 감안하여 "이번에는 임금을 동결하되 고용을 보장하자"거나 "복지 혜택을 늘리는 대신 유연 근무를 도입하자"는 식의 입체적인 패키지 딜(Package Deal)이 가능하다. 반면 법원의 판결은 '원고 승소' 아니면 '패소'라는 냉혹한 '이분법적 제로섬 게임'이다. 한쪽의 전적인 승리는 다른 쪽의 전적인 패배와 굴욕을 의미하므로, 판결이 나오는 순간 노사 간의 감정적 골은 깊어지고 협력적 노사관계는 영원히 불가능해진다.
③ 노동운동의 '주체성 상실'과 관료화노동삼권은 노동자가 스스로의 운명을 개척하라고 준 권리다. 그러나 모든 문제를 법원으로 가져가는 순간, 노동운동의 주인공은 노동자가 아니라 '변호사'와 '법관'이 된다. 노동조합은 현장 조합원들의 목소리를 모아 창의적인 상생안을 짜내기보다는, 법률 전문가의 대리전에 비용을 쏟아붓는 관료적 조직으로 변질된다. 이는 노동운동 스스로가 자신의 주체성과 연대의 가치를 훼손하는 길이다.5. 결론: '노사 자치'의 위대한 전통으로 돌아가야 한다
우리는 자본주의 역사 속에서 노사 갈등을 가장 현명하게 해결했던 방식이 무엇이었는지 기억해야 한다. 그것은 법전 속의 문구나 판사의 준엄한 호통이 아니라, 자욱한 담배 연기 속에서 밤을 새우며 서로의 눈을 보고 악수를 나눴던 '협상 테이블의 기적'들이었다.독일의 '공동결정제도(Mitbestimmung)'나 사회적 대타협의 모델들이 빛을 발할 수 있었던 이유는 법이 완벽해서가 아니라, 노사가 서로를 파멸시켜야 할 적이 아닌 *?경영의 동반자'로 인정했기 때문이다. 지금 한국의 노사관계에 가장 시급한 것은 '법의 최소화' 와- 협상의 최대화'다.,
정부와 사법부는 노사 갈등에 기계적으로 개입하여 판결의 잣대를 들이대는 것을 자제하고, 노사가 자율적으로 갈등을 해결할 수 있도록 ADR(대체적 분쟁 해결) 시스템을 확충하고 중재 능력을 키워주는 데 집중해야 한다.
노동조합은 법과 제도의 온실 속에 숨어 투쟁의 성과를 법원으로부터 배달받으려는 안일함을 버려야 한다. 헌법이 부여한 노동삼권을 당당하고 책임감 있게 사용하여, 현장의 언어로 자본과 직접 논쟁하고 타협해야 한다.
사용자 역시 법의 맹점을 찾아 책임을 회피하려 하지 말고, 노동자를 성실한 파트너로 인정하며 경영 성과와 리스크를 투명하게 공유하는 전향적인 태도를 보여야 한다..
법원의 판결문은 일터의 평화를 보장하지 못한다. 오직 노사가 치열한 협상 끝에 서로의 서명을 담아 완성한 ‘단체협약서’만이 진정한 산업 평화와 성장의 이정표가 될 수 있다. 이제 법정을 나와 다시 협상 테이블로 돌아가야 할 때다. 그것이 헌법이 노동삼권을 보장한 진짜 이유이자, 자본주의와 노동권이 상생할 수 있는 유일한 길이다.]]> 박원용 Wed, 01 Jul 2026 19:22:49 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8381
I. 문제의 소재
2013년에 개정된 「고용상 연령차별금지 및 고령자고용촉진에 관한 법률」에 따라 2016년 1월 1일부터 정년제가 단계적으로 시행되었다. 이에 따라 연공서열형 임금구조를 가진 사업장에서는 정년 연장에 따른 인건비 부담과 임금체계 개편의 필요성이 제기되었다.사용자가 임금 삭감을 수반하는 임금피크제를 도입하는 경우에는 그 구체적인 내용에 따라 취업규칙의 불이익 변경에 해당할 수 있다. 취업규칙을 근로자에게 불리하게 변경하면서 근로자의 집단적 동의를 받지 않은 경우에는 원칙적으로 그 변경으로 기득이익이 침해되는 기존 근로자에게 변경된 취업규칙의 효력이 미치지 않는다.그렇다면 취업규칙을 근로자에게 불리하게 변경하기 위해서는 어떠한 요건과 절차를 갖추어야 하는지, 그리고 불이익 변경 여부와 집단적 동의의 주체 및 방법은 어떠한 기준으로 판단해야 하는지 살펴볼 필요가 있다. 이하에서는 취업규칙의 의의와 작성·변경 절차, 불이익 변경의 판단기준, 근로자의 집단적 동의 방법 및 집단적 동의권 남용 법리를 차례로 살펴보고자 한다. II. 취업규칙의 의의 및 변경
1. 취업규칙의 의의
취업규칙은 사용자가 해당 사업 또는 사업장의 근로자들에게 통일적으로 적용하기 위하여 정한 근로조건과 복무규율에 관한 일반적인 준칙을 말한다. 근로기준법 제93조는 상시 10명 이상의 근로자를 사용하는 사용자에게 취업규칙의 작성 및 신고 의무를 부과하고 있고, 같은 법 제94조는 취업규칙의 작성 및 변경 절차를 규정하고 있다.특히 근로기준법 제97조는 취업규칙에서 정한 기준에 미달하는 근로조건을 정한 근로계약은 그 부분에 관하여 무효로 하고, 무효가 된 부분은 취업규칙에서 정한 기준에 따르도록 규정하고 있다. 이는 취업규칙에 근로계약의 내용을 규율하는 규범적 효력이 있음을 의미한다. 근로자에게 유리한 취업규칙의 작성 또는 변경에는 근로자의 집단적 동의까지 필요하지는 않지만, 근로기준법 제94조에 따른 의견청취 절차는 거쳐야 한다.
2. 취업규칙의 변경
(1) 근로자에게 유리한 변경
사용자가 취업규칙을 작성하거나 변경할 때에는 해당 사업 또는 사업장에 근로자 과반수로 조직된 노동조합이 있는 경우에는 그 노동조합의 의견을 들어야 하고, 그러한 노동조합이 없는 경우에는 근로자 과반수의 의견을 들어야 한다.근로자에게 유리한 변경의 경우에는 근로자 측의 의견을 듣는 것으로 충분하며, 사용자에게 근로자 측과 협의하거나 합의할 의무 또는 근로자 측의 반대의견을 반드시 반영할 의무까지 있는 것은 아니다.취업규칙의 작성·변경에 관한 의견청취 절차는 원칙적으로 취업규칙의 효력요건은 아니다. 따라서 근로자에게 불리한 변경이 아닌 경우에는 의견청취 절차를 거치지 않았다는 사정만으로 취업규칙이 무효가 되는 것은 아니다. 의견청취 제도의 취지는 근로자에게 취업규칙의 내용에 관한 의견을 제시할 기회를 부여함으로써 근로자를 보호하는 데 있다.
(2) 근로자에게 불이익 변경
사용자가 취업규칙을 작성하거나 변경할 때에는 해당 사업 또는 사업장에 근로자 과반수로 조직된 노동조합이 있는 경우에는 그 노동조합의 의견을 들어야 하고, 그러한 노동조합이 없는 경우에는 근로자 과반수의 의견을 들어야 한다.근로자에게 유리한 변경의 경우에는 근로자 측의 의견을 듣는 것으로 충분하며, 사용자에게 근로자 측과 협의하거나 합의할 의무 또는 근로자 측의 반대의견을 반드시 반영할 의무까지 있는 것은 아니다.취업규칙의 작성·변경에 관한 의견청취 절차는 원칙적으로 취업규칙의 효력요건은 아니다. 따라서 근로자에게 불리한 변경이 아닌 경우에는 의견청취 절차를 거치지 않았다는 사정만으로 취업규칙이 무효가 되는 것은 아니다. 의견청취 제도의 취지는 근로자에게 취업규칙의 내용에 관한 의견을 제시할 기회를 부여함으로써 근로자를 보호하는 데 있다.1) 불이익 변경에 필요한 집단적 동의 방법동의의 방법은 다음과 같다. ①과반수를 대표하는 노동조합이 없다면 근로자들의 회의방식에 의한 과반수의 동의가 필요하다. 여기서, ‘회의방식에 의한 동의’란 사업 또는 한 사업장의 기구별 또는 단위 부서별로 사용자측의 개입이나 간섭이 배제된 상태에서 근로자간에 의견을 교환해 찬반을 집약한 후 이를 전체적으로 취합하는 방식도 말한다. ② 근로자의 과반수로 구성된 노동조합이 있다면, 그 노동조합의 동의를 얻어 변경된 취업규칙은 개별적 동의절차를 거치지 않은 비조합원에게도 당연히 적용된다. ③생산직과 사무직, 정규직과 계약직 등으로 근로조건이 이원화되어 있다면 취업규칙 중 불이익 변경 부분을 적용받고 있는 근로자 집단을 대상으로 동의를 받아야 한다. 즉, 전체 근로자의 과반수의 동의를 받지 않아도 된다. ④ 불이익 변경의 시점에서 특정 근로자 집단만이 불이익을 받게 되더라도 장차 다른 근로자 집단에게도 변경된 취업규칙의 적용이 예상된다면 그러한 근로자 집단까지 포함한 근로자 집단으로부터 동의를 받아야 한다.2) 불이익 변경의 판단기준취업규칙의 불이익변경의 여부는 그 변경의 취지와 경위, 해당 사업장의 업무의 성질, 취업규칙 각 규정의 전체적인 체계 등 제반 사정을 종합해 구체적으로 판단해야 한다. 따라서 근로조건을 결정짓는 여러 요소 중 한 요소가 불이익하게 변경되더라도 그와 대가관계나 연계성이 있는 다른 요소가 유리하게 변경되는 경우 이를 종합적으로 고려해야 한다.이와 관련된 법원판례로는 다음과 같다. ①누진제 퇴직금지급규정이 근로자에게 불이익한 비누진제로 변경됨과 아울러 임금인상 및 근로시간단축 등 근로자에게 유리한 부분도 포함되어 있다면 그 변경이 근로자에게 일방적으로 불이익한 것이라고 단정할 수 없다.[7] ②취업규칙의 일부인 급여규정의 변경이 일부의 근로자에게는 유리하고 일부의 근로자에게는 불리한 경우 그러한 변경은 근로자에게 불이익한 것으로 볼 수 있다. ③법정근로시간을 초과하는 연장근로의 축소‧폐지는 취업규칙의 불이익 변경으로 볼 수 없다. ④교대제 근무시 야간근로 및 휴일근로가 발생되어 수당이 지급되나 주간근무로 근무여건이 변경될 경우 야간근로‧휴일 근로수당이 발생되지 않게 되어 금전적 손실이 있어도 이를 불이익 처분이라 보기는 어렵다. III. 취업규칙 불이익 변경에 관한 판례 법리의 변화
1. 사회통념상 합리성 법리의 변경
종래 대법원은 사용자가 근로자의 집단적 동의를 받지 않고 취업규칙을 불리하게 변경하였더라도, 그 변경의 필요성과 내용에 비추어 사회통념상 합리성이 인정되는 경우에는 예외적으로 변경의 효력을 인정하였다. 사회통념상 합리성은 근로자가 입는 불이익의 정도, 사용자의 변경 필요성, 변경 내용의 상당성, 다른 근로조건의 개선 여부, 노동조합과의 교섭 경위 및 동종 사항에 관한 일반적인 상황 등을 종합하여 판단하였다.그러나 대법원은 전원합의체 판결을 통하여 종전 판례를 변경하였다. 대법원은 취업규칙의 불리한 변경에 대한 근로자의 집단적 동의권은 근로조건의 노사대등결정 원칙을 실현하기 위한 중요한 절차적 권리이므로, 변경 내용의 타당성이나 사회통념상 합리성으로 이를 대신할 수 없다고 판시하였다. 따라서 사용자가 근로자의 집단적 동의를 받지 않고 취업규칙을 불리하게 변경한 경우에는 원칙적으로 그 효력이 없다. 변경 내용에 사회통념상 합리성이 있다는 사정만으로는 불이익 변경의 효력을 인정할 수 없다.
2. 집단적 동의권 남용의 예외
다만 근로자의 집단적 동의권도 신의성실의 원칙과 권리남용금지 원칙의 적용을 받으므로, 노동조합이나 근로자들이 집단적 동의권을 남용한 특별한 사정이 있는 경우에는 집단적 동의가 없더라도 예외적으로 취업규칙 변경의 효력이 인정될 수 있다.집단적 동의권 남용은 관계 법령이나 근로관계를 둘러싼 사회환경의 변화로 취업규칙 변경의 필요성이 객관적으로 명백하고, 사용자가 근로자의 집단적 동의를 얻기 위하여 진지한 설명과 설득의 노력을 다하였음에도 노동조합이나 근로자들이 합리적인 근거나 이유 없이 변경에 반대한 경우에 인정될 수 있다. 그러나 근로기준법이 불이익 변경에 근로자의 집단적 동의를 요구하는 취지를 고려할 때 집단적 동의권 남용 여부는 엄격하게 판단하여야 한다. 단순히 경영상 필요성이 있거나 변경 내용이 합리적이라는 사정만으로는 집단적 동의권 남용을 인정할 수 없다.
3. 임금피크제에 대한 적용
정년 연장과 함께 임금피크제를 도입하는 경우에는 먼저 정년 연장으로 얻는 이익과 임금 삭감으로 인한 불이익을 포함하여 해당 제도가 취업규칙의 불이익 변경에 해당하는지를 판단하여야 한다. 불이익 변경에 해당한다면 근로기준법 제94조에 따른 근로자 집단의 동의를 받아야 한다. 정년 연장에 따른 임금체계 개편의 필요성이 있다는 이유만으로 집단적 동의가 면제되지는 않는다. 집단적 동의를 받지 못한 경우에는 근로자 측이 집단적 동의권을 남용한 특별한 사정이 있는 때에만 예외적으로 변경의 효력이 인정될 수 있다.또한 적법한 집단적 동의를 받았더라도 임금피크제가 합리적인 이유 없이 연령을 이유로 임금을 삭감하는 경우에는 고령자고용법상 연령차별금지 규정에 위반되어 무효가 될 수 있다. 따라서 임금피크제의 효력은 취업규칙 변경 절차뿐 아니라 도입 목적, 임금 삭감의 정도, 업무량 감소 등 대상조치의 존재, 감액 재원의 사용 목적 등을 종합하여 판단하여야 한다. IV. 결론
사용자가 취업규칙을 근로자에게 유리하게 변경하는 경우에는 근로자의 동의가 없어도 변경의 효력이 인정될 수 있다. 그러나 취업규칙을 근로자에게 불리하게 변경하는 경우에는 근로기준법 제94조에 따라 과반수 노동조합 또는 근로자 과반수의 집단적 동의를 받아야 한다.종래 판례는 변경 내용에 사회통념상 합리성이 인정되는 경우에는 집단적 동의 없는 불이익 변경도 예외적으로 유효하다고 보았으나, 대법원은 2023년 전원합의체 판결을 통하여 이러한 판례를 변경하였다. 현재는 변경 내용이 합리적이라는 사정만으로 집단적 동의를 대신할 수 없다. 다만 사용자가 변경의 필요성과 내용을 충분히 설명하고 근로자의 동의를 얻기 위하여 진지한 노력을 다하였음에도 근로자 측이 합리적인 근거나 이유 없이 반대하여 집단적 동의권을 남용한 특별한 경우에는 예외적으로 변경의 효력이 인정될 수 있다. 따라서 사용자는 취업규칙의 불이익 변경을 추진하면서 변경 내용의 합리성만을 강조할 것이 아니라, 근로자에게 충분한 정보를 제공하고 실질적인 협의와 설득을 통하여 집단적 동의를 얻는 절차를 충실히 거쳐야 한다. ]]> 정봉수노무사 Mon, 29 Jun 2026 15:26:04 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8380 한국공인노무사회, 노란봉투법 관련 조정신청 최소화를 위한 노무사의 역할 제고와 산업재해 감소를 위한 노무사의 기업과 근로자에 대한 서비스 제공 확대해 나갈 터 - 한국공인노무사회 40주년 맞아 정부시책에 부응하는 역할 토론회 가져 -
 □ 한국공인노무사회(회장 이완영)는 오는 7월 1일 오후 5시 30분 서울 여의도 글래드호텔 대연회장에서 창립 40주년을 맞아 「노란봉투법 시행과 중대재해처벌법 대응: 공인노무사의 역할 확대 방안」을 주제로 토론회를 개최한다. - 이번 토론회는 개정 노동조합법(노조법 제2조·제3조, '노란봉투법')과 중대재해처벌법 시행 5년을 맞아, 공인노무사의 전문적 역할확대 등 제도적 안착을 위해 마련되었다. - 노란봉투법 시행에 따른 상생의 노사관계 연착륙과 고용노동부의 주요 정책인 산업재해 감소를 위한 노무사의 역할에 대해 평가하고 향후 역할과 기능을 확대해 나가는 총의를 모으는 의미있는 토론의 장을 마련하였다.- 공인노무사의 발제를 바탕으로 고용노동부, 한국경총, 한국노총, 민주노총 등 노사 단체의 전문가들이 토론자로 참여하여 제도의 안정적인 정착 방안과 개선 방향을 집중적으로 논의하게 된다. □ 발제 1 노란봉투법 정착을 위한 노무사의 역할에 관하여 발제자인 조성관 노무사는 “노란봉투법 시행으로 노동쟁의 범위가 대폭 확대되고 원·하청 교섭 구조가 복잡해짐에 따라, 공인노무사가 단순한 법률 자문을 넘어 분쟁 해결의 전략적 설계자로 나서야 한다”고 강조했다. 또한 현행 노동분쟁 해결 시스템상 ▲사적조정 활용률 5% 미만의 구조적 저활용 ▲권리분쟁(부당해고·임금체불·괴롭힘 등)에 대한 사적조정 법적 근거 전무 ▲공적조정 의존에 따른 노동위원회 업무 과부하 심화 등의 문제점을 제기하였다.특히 노란봉투법 시행 첫날부터 지부·지회의 원청에 단체교섭을 요구하는 등 원·하청 사용자성 판단·복합 교섭창구 관리·사용자성 선결 다툼 등에 대한 쟁점이 불거지고 있어 공인노무사의 전문적 지식이 노사단체에 제공될 필요성이 커졌다고 진단했다.
[노란봉투법 관련 공인노무사의 주요 역할]원·하청 사용자성 선결판단 전문 의견서 작성 및 교섭·조정 절차 전 과정 대리조정 전 진단부터 조정안 법적 검토·이행 모니터링까지 풀사이클 통합 대리권리분쟁 사적조정인 우선 자격자로 명문화(입법 개정 전제)근참법 개정을 통한 사내 옴부즈맨 역할 — 5년 이상 경력 노무사가 사업장 내 고충 처리정부 공인 사적조정인 풀(Pool) 구축·운영의 제도적 주체로서 노무사회 기능 강화
또한 장기적으로는 사적조정인 비용 지원(50~70%), 표준 단체협약 모델 보급 등 8대 보완장치 패키지를 구체적으로 제시했다. □ 발제 2 「산업재해 감소를 위한 노무사의 역할과 제도 개선방향」에 관하여 발제자인 조용진 노무사는 중대재해처벌법 시행 5년이 지났음에도 2024년 사고성 사망자 수가 605명으로 다시 증가세로 전환되었으며, 한국의 산재 사망만인율이 OECD 38개국 중 34위(0.43‱)에 불과한 현실을 직시해야 한다고 강조했다. 발제는 재해 감소가 정체된 원인으로 ▲법제의 현장 적용성 부족(전체 사업장 98%가 50인 미만으로 이행 능력 자체가 없음) ▲처벌의 실효성 부재(대기업 경영책임자 실형 사례 극히 미미) ▲정권 교체마다 바뀌는 정책 일관성 결여 ▲민간부문의 전문성 부족을 핵심으로 지목했다.나아가 안전보건공단에 집중된 재래형 업무(사업장 기술지원·교육·패트롤 점검 등)를 민간으로 이관하고, 공단은 4차 산업혁명 대응 신기술 예방기준 연구·전문가 양성에 집중해야 한다는 구조 개편 방향을 제시했다.
[공인노무사의 핵심 역할]산재예방 내부신고 중간 매개체: 근로자 제보를 노무사가 제보자 신상 비공개 상태로 현장 실사 후 고용부에 송부하는 7단계 신고 흐름도 구체 제안50인 미만 소규모 사업장 안전보건관리체계 구축 실질 지원 컨설턴트PSM·유해위험방지계획서·위험성평가 등 형식화된 사전 안전성 제도의 실질화 자문가안전보건공단 업무 민간 이관 시 현장 기술지원·교육·점검의 전문 수행 주체
 □ 한국공인노무사회 이완영 회장은 “분쟁을 줄여나가기 위해서공인노무사는 ‘사후 분쟁 대리인’에서 예방·설계·조정·교육의 전 주기 파트너'로 전환하는 것이다. 노동분쟁 해결과 산업재해 예방 모두 정부가 단독으로 감당할 수 없는 영역에 신뢰할 수 있는 중립적 전문가 집단이 그 기능을 보완해야 한다. 이를 실현하기 위해 공인노무사들이 사적조정과 산재감소를 위한 노사에 대한 전문적인 조력이 될 수 있도록 정부의 제도개선이 절실한 바, 정부와 국회에서 조속한 법제도를 마련해준 것을 당부한다”고 강조했다. - 이완영 회장은 “공인노무사회는 사적조정 전문인력과 산업안전 전문인력 POOL을 마련하고 있으니 정부기관과 노사단체에서 많이 활용하여 공인노무사들이 노사를 대리해 민원을 해결하는 제 2의 노동관청으로 협력 할 수 있기를 기대한다.”고 당부했다. ]]> 정봉수노무사 Mon, 29 Jun 2026 15:17:34 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8321 한국공인노무사회(회장 이완영)가 오는 6월 24일부터 26일까지 서울 양재 aT센터에서 열리는 ‘Law Expo Seoul 2026(LES 2026)’의 마지막 날인 26일(금), 특별 토론회를 개최한다. 이번 토론회는 “노동위원회 역할과 성과로 본 노동법원 신설론 한계”를 주제로 진행된다. 최근 화두가 되고 있는 노동법원 신설론의 실효성을 짚어보고, 기존 노동위원회 제도의 성과와 발전적인 대안을 모색하기 위해 마련됐다.주제 발표는 동서노무법인의 신용훈 노무사가 맡아, 노동위원회의 법적 근거와 기능 및 분쟁 해결 성과를 중심으로 현 제도의 의의와 한계를 짚어낸다. 이어지는 패널 토론에는 박은규 경남지방노동위원회 위원장, 서진두 홍익노무법인 노무사, 박소민 노무법인 와이즈 노무사가 참여해 현장의 경험을 바탕으로 다각적인 시각을 제시할 예정이다.특히 이번 토론회에서는 노동위원회가 노동시장 안정에 기여한 성과를 돌아보는 한편, 처리 지연이나 강제력 부족 등 제도적 보완점을 심도 있게 다룬다. 아울러 노동법원 신설 시 우려되는 절차적 비용과 제도의 이중 구조 문제를 균형 있게 검토하고, 전문 인력 확충 및 사회적 대화 시스템 강화 등 현실적인 대안을 함께 모색한다.이완영 한국공인노무사회 회장은 “노동위원회는 노동법 제정과 동시에 70년이상 오랜 기간 우리 사회 노동 분쟁 해결의 핵심 제도로 자리 잡아 왔지만, 시대 변화에 따른 제도적 보완의 필요성도 꾸준히 제기되어 왔다”라며, “이번 토론회가 인사담당자들에게 실효성 있는 분쟁 예방 및 해결 전략을 제공하고, 노사가 함께 신뢰할 수 있는 제도적 기반을 다지는 계기가 되길 바란다”고 밝혔다.한편, 이번 토론회는 한국공인노무사회가 ‘LES 2026’에서 선보이는 핵심 프로그램 중 하나로, 향후 노동분쟁해결 제도의 미래 방향성을 제시하는 중요한 공론의 장이 될 것으로 기대된다.]]> 정봉수노무사 Wed, 24 Jun 2026 20:14:16 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8320 1. 왕릉답사에 나서며 (답사일 : 2026. 6. 20)
유네스코 세계기록유산 조선왕릉 작은 걸음 큰 울림, 왕릉답사, 오늘은 조선 10대 왕, 연산군, 황제를 흉내낸 연산군묘 입니다. 때 이른 무더위와 가뭄 속에 여름 단비가 내려 물 한모금 머금은 나뭇잎 사이로 왕릉 보호수 500년 넘은 은행나무가 나그네를 반갑게 포용합니다.
2. 연산군 이융은 누구인가?
연산군(1476년 ~1506년)은 성종과 윤기무의 딸인 함안윤씨 사이에 태어나 예종 이황과 같이 19세에 조선 10대 왕이 된다. 처음엔 붓글씨를 잘 쓰고 시를 잘 지었다고 한다. 연산군은 초기 만연된 사치풍조를 잠재우기 위해 금제절목을 만들고. 암행어사 파견, 변방지역의 여진족 침입이 계속되자 귀화한 여진족을 회유하여 변방지역의 안정을 유지하였다.

또한 문신의 사가독서제를 실시 하고 세조 이래 을 편찬하여 후대왕들의 제왕수업에 귀감이 되게 하였다. 종묘에 신주를 모시는 종묘제도 정비, 상평창을 설치하여 물가안정, 비융사를 설치하여 갑옷과 무기를 생산하고 국방에 전심전력, 퇴폐풍조와 부패상을 없애는 업적이 상당하다. 
그러나 어머니 폐비윤씨의 폐비 경위를 알게 되면서 정신이 돌아 패륜적인 행위를 일삼고 무오사화와 갑자사화로 선비를 죽이고 사치와 향락으로 국가 재정을 탕진하였다. 참고로 무오사화는 김종직의 조의제문이 발단이고, 갑자사화는 생모 폐비윤씨의 금삼의 피가 단초가 되었다.

한편 1506년 박원종, 신윤무, 유순정 등이 주도한 중종반정으로 폐위되어 강화도 교동으로 유배, 위리안치 중 병사하였고, 서울 도봉구 방학동에서 우이동 넘어가는 길 왼쪽에 묘가 위치하고 있다.

3. 연산군묘 안내표지판
연산군묘는 조선 10대 연산군과 거창군부인 신씨의 묘역이다. 연산군은 성종과 폐비 윤씨의 아들로 태어나 1494년 왕위에 올랐다. 붓글씨를 잘 쓰고 시를 잘 지어 이름을 날리기도 했다. 그러나 두 번의 사화로 조정이 어려워지자, 반정으로 폐위되어 이복동생 중종이 왕위에 올랐다. 이후 연산군은 강등, 강화도로 유배되어 그해 31세로 세상을 떠났다.
1512년(중종7년) 부인 신씨가 묘를 이곳으로 옮겨줄 것을 요청하여, 중종은 1513년 왕자의 예에 따라 묘를 옮기고 양주군의 관원이 제사를 관리하도록 하였다. 왕릉보다는 간소하나 왕자의 묘제에 따라 곡장, 혼유석, 장명등, 문석인, 재실 등이 갖추어져 있다. 묘역에 있는 석물들은 조선 전기 능묘 석물의 조형을 볼 수 있다. 연산군묘 아래쪽에는 태종의 후궁 의정궁주 조씨의 묘, 연산군의 딸 휘순공주와 사위 구문경의 묘가 있다.
* 사화 : 선비들이 화를 입은 사건 이라는 뜻으로 연산군 재위기간 중 1498년 무오사화와 1504년 갑자사화가 일어났음.

4. 연산군(燕山君)의 치세 
조선의 정치이념인 성리학은 인간을 지배층인 사대부와 피지배층인 백성으로 나누는데, 사대부의 입장에서 세상을 해석한 것이 바로 성리학이다. 결국 성리학은 양반들이 일반 백성들을 합법적으로 운용, 먹고 살 수 있도록 법적, 학문적인 뒷받침을 해주었던 것이었다 . 그래서 양반들은 조, 용, 조에 해당하는 병역과 세금을 면제 받고 노비를 거느리며 마음대로 이리 오너라! 큰소리 치며 살았다.

이런 상황에서 연산군은 성리학을 부정하고, 공자를 모시는 성균관을 자신의 환락의 장소로 디자인해 버렸다. 역설적으로 오늘날 대학로가 젊음의 거리가 되었다. 한편, 1494년 성종이 죽자 세자 이융은 19세 나이에 즉위하여 1506년 중종반정으로 혈기 왕성한 30세에 폐위되었다.

그럼 즉위 초기에 잘 나가던 연산군이 왜 폭군이란 소리를 듣게 된 것일까? 그건 아마도 연산군이 무오사화와 갑자사화(폐비 윤씨사건)를 거치면서 생모 폐비윤씨에 대한 그리움, 아버지에 대한 원망, 할머니 인수대비를 비롯한 후궁들의 모함과 탐욕, 그리고 고위관리들의 야합을 목격하고 정신이 돌아버렸기 때문일 것이다.
연산군이 술과 여자, 사냥을 좋아 한 것은 부왕 성종을 빼닮았으나 성종은 그 일로 별로 욕을 안 먹고, 왜 어째서 연산군은 폭군이란 오명을 썼을까요? 굳이 말하자면 성종은 시와 때를 가릴 줄 알았고, 연산군은 시와 때를 몰랐던 그 차이였다. 조선 왕중 연산군은 시를 엄청 좋아해 실록에 남아 있는 그의 시가 자그마치 130편에 달한다.

5. 흥청망청과 장녹수
에는 연산군이 호색하고 황음무도하다고 기록되어 있으나, 연산군의 여성 편력에 등장하는 흥청(興淸)은 기생집단이 아니라 당시의 태평성대를 기리기 위한 여성가무 악대였다. 당시 간신 임사홍, 임숭재 부자는 채흥사가 되어 연산군이 원하는 거문고를 잘 타고 얼굴이 예쁜 운평들을 전국 각지에서 모집하여 상납했다.

사실, 흥청이란 고려 때부터 궁중 음악을 연주하는 관기들을 지칭하는 것으로서, 여악이 되려면 '장악원'에 들어가 가무와 예절을 익히고 글을 배워야 했고, 이들은 팔관회 등 각종 행사에 동원되어 음악을 연주했다고 한다. 이들의 역할은 조선에 들어와서도 계속되었다가 대한제국 멸망 1년전 1909년이 되어서야 폐지되었다.
이렇게 흥청이란 여인 가무악대 였지, 연산군이 음락을 즐기기 위해 만든 기구가 아니였다. 그리고 흥청에 선발된 여인들은 창기나 자색이 있고 음률을 아는 여인들 이었다. 이들 중 연산군과 정신적, 육체적으로 교감을 나누었던 여인은 월하매와 광한선 그리고 장녹수 정도였다. 특별히 수 많은 흥청중 제일은 장녹수다.

7. 연산묘 답사를 마치며 
6월의 마지막 주말입니다. 한 여름날의 단비 한 모금, 폭염을 막아주고 열기를 식혀준다. 영화 드라마의 단골 손님 연산, 역사적 대우는 그저 그렇고 패륜으로 각인된 연산군. 연, 연산은 성종대왕과
폐비윤씨의 첫째 아들로
인수대비의 손자

산, 산해진미와 흥청망청
요녀 장녹수 탓으로
분탕질해 반정명분
중종반정 강화유배

군, 군으로 격하시켜
왕의 시호가 없고
미친놈으로 희극화

해도 해도 너무하네
좋든 싫든 군왕인데
진성군의 중종반정
연산군을 폭군으로
각인시켜 역사기술

묘소 앞 수령 500년 고목의
은행나무 만이 연산묘를
수호하고 능역안 꼬여진
소나무는 연산의 꼬인
역사를 웅비한다.
어쨌든 연산을 조선의 왕
으로 인정안 할 이유가 없다.
연산을 왕으로 인정하여
종묘에 배향해야 합니다.

오늘날 서울 도봉구 방학동 학마을 옆에 초라하게 잠들어 가끔 영화감독들이 영화 찍는다고 왔다갔다 하며 당시의 시대상을 상상할 뿐이다. 어쨌든 역사는 승리한 자의 기록이니 말하지 않는 것들과의 대화에 나설 뿐이다.
2026. 6. 20.
 강경만/ (한솔노무사사무소 대표)]]> 강경만노무사 Wed, 24 Jun 2026 20:01:20 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8284 정봉수노무사 Mon, 22 Jun 2026 20:08:16 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8283 ]]> 정봉수노무사 Mon, 22 Jun 2026 20:04:58 +0900