https://www.nomu4.net/news/list.php?mcode=msub1 ko-kr Fri, 18 Sep 2026 17:07:35 +0900 https://www.nomu4.net/data/file/logo/1935654343_kaX3tK0f_m_logo.png https://www.nomu4.net/news/list.php?mcode=msub1 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=9606
(왼쪽부터) ㈜요즘 임예슬 팀장, 방경숙 팀장, 이상열 이사
고용노동부와 한국산업인력공단은 국가직무능력표준(NCS)을 직무 중심 인적자원 개발 및 관리에 활용하고 있는 중소·중견기업의 우수사례를 발굴하기 위해 이번 경진대회를 개최했다. ㈜요즘은 이번 대회에서 우수사례 기업으로 선정되어 한국산업인력공단 이사장상을 수상하는 영예를 안았다. 시상식은 9월 11일(금) 서울 강서구 코엑스 마곡 컨벤션센터에서 열렸다.특히 ㈜요즘은 고용노동부와 노사발전재단이 주관하고 한국공인노무사회가 수행하는 ‘2026년 일터혁신 상생컨설팅’에 참여한 기업으로, 이번 컨설팅과 연계하여 국가직무능력표준(NCS)을 자사의 생산 현장에 선도적으로 도입하고 성공적으로 정착시켜 괄목할 만한 성과를 창출해 높은 평가를 받았다.이러한 성과의 배경에는 사내 인사제도 개편을 주도한 ㈜요즘 방경숙 인사총무팀장과 컨설턴트의 긴밀한 협력이 있었다. 담당 컨설턴트 김진훈 공인노무사(노무법인 산하)는 "2026년 일터혁신 상생컨설팅을 통한 근무체계 개편 과정에서 실근로시간 단축을 위해 신규 인력을 확충해야 했고, 이때 과거의 조기 이직 문제를 해결하는 것이 관건이었다”고 설명했다. 이어 “단순 인력 충원이 아닌 NCS를 활용해 생산 직무에 필요한 역량을 구체화하고 채용 기준에 반영했다”며, “그 결과 신규 입사자의 직무 적합도와 현업 적응도가 높아지고 이직률은 낮아지는 등 인력의 안정적 정착에 큰 효과를 보았다”고 구체적인 도입 성과를 덧붙였다.시상식 당일 이병훈 한국산업인력공단 이사장은 환영사를 통해 “직무능력은행과 NCS는 국민이 쌓아온 경험과 역량을 제대로 인정받고, 이를 기업의 채용 및 조직 성장으로 이어지게 하는 핵심 연결고리”라고 강조했다. 이어 “앞으로도 현장의 목소리에 더욱 귀 기울여 국민의 평생 취업 역량을 높이고 기업의 경쟁력을 제고하는 데 최선의 노력을 다하겠다”며, NCS 기반의 인사관리 체계를 성공적으로 구축해 낸 수상 기업들의 노고를 격려했다.㈜요즘은 이번 성과를 바탕으로 NCS 기반의 직무 중심 인사관리를 더욱 고도화할 계획이다. 이를 통해 제조 공정 효율과 직원 직무 만족도를 동시에 높여 기업 경쟁력을 지속적으로 강화해 나갈 예정이다.]]> 정봉수노무사 Mon, 14 Sep 2026 20:01:17 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=9465 ▲ 고용노동부 남성욱 퇴직연금복지과장이 「퇴직연금제도 트렌드와 방향」을 주제로 특강하고 있다.남성욱 과장은 지난해 퇴직연금 평균 수익률이 역대 최고인 6.5%를 기록했음에도 상위 10% 가입자와 하위 10% 가입자 간 수익률 격차가 크게 벌어지는 이른바 ‘평균의 함정’을 지적하며, 디폴트옵션 등을 활용한 적극적인 자산배분과 운용관심의 필요성을 강조했다.이완영 회장은 “공인노무사가 퇴직연금규약의 적법성을 사전에 검토하고 확인하는 절차가 행정절차에서 실질적인 효력을 갖게 된 것은 매우 의미 있는 성과”라며 “하나은행과의 협력을 통해 퇴직연금 시장에서 공인노무사의 전문성과 역할을 지속적으로 확대해 나갈 예정이다”라고 말했다. ]]> 정봉수노무사 Fri, 04 Sep 2026 15:16:51 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=9384 ‘대장간’을 자세히 들여다보니 위험요인이 한둘이 아니다. 달군 쇳덩이를 망치로 내리치는 작업자 주변에는 불꽃과 쇳가루가 튀지만 오늘날의 보호구는 찾아볼 수 없다. 쪼그려 앉아 숫돌질을 하는 어린 보조공에게는 근골격계 질환과 베임 위험이, 쉴 새 없이 망치질하는 작업자에게는 소음성 난청 위험이 보인다. 뒤에서 풀무질하는 소년공 역시 고온과 분진에 노출돼 있다. 오늘날이라면 국소배기장치와 방진 마스크 등의 보호구는 물론, 휴게시설과 음수대 등을 제대로 갖추었는지부터 확인했을 것이다.▲사진1 대장간 출처: 국립중앙박물관
‘기와이기’는 더 아찔하다. 안전난간이나 작업발판 하나 없는 경사 지붕 위에 작업자가 쪼그려 앉아 있고, 아래에서는 기와를 던져 올린다. 지금 기준이라면 추락과 낙하물이라는 중대 위험요인이 한 화면에 집약된 고위험 작업이다. 외부 비계와 안전난간, 추락방호망을 설치하고 안전대를 체결해야 하며, 자재를 던져 올리는 방식 역시 달기 로프나 인양기구를 사용하는 방식으로 개선해야 한다. 또한 현장 내 모든 근로자는 안전모와 안전화를 착용하고, 작업 전 안전수칙과 보호구 착용 상태를 확인해야 한다.▲사진2 기와이기 출처: 국립중앙박물관
200여 년 전 화폭 속 노동현장을 현대의 눈으로 위험성평가를 해보았지만, 문득 고개를 돌려 마주한 2026년 8월의 노동현장은 과연 얼마나 달라졌을까.
기록적인 폭염이 내리쬐는 오늘날의 건설현장 역시 여전히 위태롭다. 떨어짐이나 맞음 같은 익숙한 사고 위험에 더해, 극심한 무더위 속 온열질환이라는 치명적인 위험까지 노동자들을 덮치고 있다. 김홍도의 ‘단원풍속도첩’에서 200여 년 전의 노동현장을 바라보며, 오늘 우리에게도 한 가지 질문을 던져본다. “지금 일터에서 무엇이 위험한가?” 우리가 놓치고 있는 위험은 없는지, 다시 한번 살펴볼 때다.
장정화 J&L인사노무컨설팅 대표·공인노무사

]]> 장정화 Mon, 31 Aug 2026 13:35:22 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=9314 I. 서론
정보화와 디지털 전환이 가속화되면서 기업이 처리하는 개인정보의 양과 형태도 크게 확대되었다. 개인정보 유출은 스팸, 명의도용, 보이스피싱, 계정 탈취 등 2차 피해로 이어질 수 있으므로, 기업의 개인정보 관리는 단순한 전산 보안의 문제가 아니라 인사·노무관리의 핵심 준법 영역이 되었다.「개인정보 보호법」은 2011년 3월 29일 제정되어 같은 해 9월 30일부터 시행되었다. 이후 2020년 이른바 데이터 3법 개정으로 정보통신서비스 분야의 개인정보 보호규정이 「개인정보 보호법」 중심으로 통합되었고, 개인정보보호위원회가 중앙행정기관으로 출범하였다. 2023년 전면 개정에서는 개인정보 수집·이용의 법적 근거, 영상정보처리기기 규율, 유출 통지·신고, 과징금 제도 등이 대폭 개편되었다.2026년 8월 22일 현재 「개인정보 보호법」은 2025년 10월 2일 시행 법률을, 시행령은 2026년 8월 20일 시행 대통령령을 기준으로 적용된다. 따라서 2015년 기준으로 작성된 기존 내용 중 개인정보 수집의 법적 근거, 주민등록번호 처리, 채용정보 관리, 영상정보처리기기, 개인정보 유출 대응 및 제재에 관한 부분은 현행 법령에 맞추어 수정할 필요가 있다.이하에서는 현행 「개인정보 보호법」의 핵심 내용을 살펴본 후, 채용·재직·퇴직과 사업장 내 모니터링 등 인사관리 단계에서 회사가 유의하여야 할 사항을 정리한다.
II. 개인정보 보호법의 주요 내용
「개인정보 보호법」은 개인정보의 수집·이용·제공·보관·파기 및 정보주체의 권리 보장에 관한 일반법이다. 회사는 온라인 서비스 여부와 관계없이 개인정보를 처리하는 범위에서 개인정보처리자로서 법의 적용을 받는다.
1. 적용대상과 개인정보 보호범위
개인정보는 살아 있는 개인에 관한 정보로서 성명, 주민등록번호, 영상 등으로 개인을 알아볼 수 있는 정보뿐만 아니라 다른 정보와 쉽게 결합하여 특정 개인을 알아볼 수 있는 정보도 포함한다. 전자파일뿐만 아니라 종이 이력서, 인사카드, 평가서류 등 오프라인 문서에 기록된 정보도 보호대상이다. 또한 2020년 개정 이후에는 가명정보에 관한 별도의 처리 규율도 법에 포함되어 있다.다만 신용정보, 의료정보 등 특정 분야에는 「신용정보의 이용 및 보호에 관한 법률」 등 별도의 법률이 특별규정을 둘 수 있으므로, 해당 업무에서는 개인정보 보호법과 개별 법령을 함께 확인하여야 한다.
2. 개인정보 수집·이용의 법적 근거
현행 법 제15조 제1항은 개인정보를 수집·이용할 수 있는 경우를 다음과 같이 규정하고 있다. 2015년 당시 6가지였던 근거는 2023년 개정으로 7가지가 되었고, 특히 계약 관련 문구가 변경되었다.1) 정보주체의 동의를 받은 경우, 2) 법률에 특별한 규정이 있거나 법령상 의무를 준수하기 위하여 불가피한 경우, 3) 공공기관이 법령 등에서 정하는 소관 업무 수행을 위하여 불가피한 경우, 4) 정보주체와 체결한 계약을 이행하거나 계약을 체결하는 과정에서 정보주체의 요청에 따른 조치를 이행하기 위하여 필요한 경우, 5) 정보주체 또는 제3자의 급박한 생명·신체·재산의 이익을 위하여 필요한 경우, 6) 개인정보처리자의 정당한 이익을 달성하기 위하여 필요한 경우로서 명백하게 정보주체의 권리보다 우선하는 경우, 7) 공중위생 등 공공의 안전과 안녕을 위하여 긴급히 필요한 경우이다.따라서 회사가 근로자의 개인정보를 처리한다고 하여 모든 경우에 동의서를 받아야 하는 것은 아니다. 근로계약의 이행, 임금 지급, 4대보험 신고, 세무 처리처럼 계약 또는 법령상 의무에 필요한 정보는 해당 법적 근거에 따라 처리할 수 있다. 반대로 업무와 직접 관련이 없는 선택적 복지, 홍보물에 직원 사진 게시, 불필요한 가족정보 수집 등은 별도의 적법한 근거가 있는지 확인하여야 한다.또한 법 제16조에 따라 개인정보는 목적에 필요한 최소한의 범위에서 수집하여야 하며, 원래 수집 목적과 합리적으로 관련된 범위에서 정보주체에게 불이익이 없고 안전성 확보조치를 한 경우에는 법 제15조 제3항에 따라 동의 없이 추가 이용할 수 있는 경우가 있다.3. 민감정보·고유식별정보 및 주민등록번호의 처리 제한민감정보와 주민등록번호를 제외한 고유식별정보는 일반 개인정보보다 엄격하게 관리된다. 민감정보와 고유식별정보는 원칙적으로 다른 개인정보 처리에 대한 동의와 구분하여 별도의 동의를 받거나 법령상 근거가 있는 경우에 처리할 수 있다. 그러나 주민등록번호는 별도의 동의를 받는 것만으로 처리할 수 없다.법 제24조의2에 따라 주민등록번호는 법률·대통령령 등에서 구체적으로 처리를 요구하거나 허용한 경우, 정보주체 또는 제3자의 급박한 생명·신체·재산의 이익을 위하여 명백히 필요한 경우 등 법이 정한 예외에 한하여 처리할 수 있다. 따라서 채용지원서 단계에서 특별한 법적 근거 없이 주민등록번호를 미리 요구하는 방식은 피해야 한다. 입사 후 4대보험·세무 등 개별 법령에 따른 신고에 주민등록번호가 필요한 경우에는 그 법적 근거와 필요한 범위에서 처리한다.주민등록번호 등 고유식별정보를 적법하게 처리하는 경우에도 암호화 등 안전성 확보조치를 하여야 한다.
4. 고정형·이동형 영상정보처리기기의 규율
2023년 개정법은 기존의 “영상정보처리기기” 규율을 고정형과 이동형으로 구분하였다. 공개된 장소에 고정형 영상정보처리기기를 설치·운영할 수 있는 경우는 법령의 구체적 허용, 범죄 예방·수사, 정당한 권한을 가진 자의 시설안전·관리 및 화재예방, 교통단속, 교통정보 수집·분석·제공, 그리고 촬영된 영상정보를 저장하지 않는 경우로서 대통령령이 정하는 경우 등 법 제25조 제1항의 사유로 제한된다.고정형 영상정보처리기기 운영자는 설치 목적·장소, 촬영 범위·시간, 관리책임자 연락처 등이 포함된 안내판을 설치하여야 하고, 설치 목적과 다른 곳을 임의로 비추거나 녹음 기능을 사용하는 등 법이 금지하는 방식으로 운영해서는 안 된다. 화장실·탈의실 등 사생활 침해 우려가 현저한 장소에는 원칙적으로 설치할 수 없다.이동형 영상정보처리기기에는 업무용 웨어러블 카메라, 휴대용 카메라 등 이동하면서 사람 또는 그와 관련된 사물을 촬영하는 장치가 포함될 수 있다. 공개된 장소에서 업무 목적으로 촬영하려면 법 제25조의2가 정한 법적 근거와 촬영사실 표시, 정보주체의 거부권 및 권리침해 방지 요건을 점검하여야 한다.5. 보유기간, 파기 및 안전성 확보조치개인정보는 처리 목적이 달성되거나 보유기간이 경과하면 다른 법령에 따라 보존하여야 하는 경우를 제외하고 지체 없이 파기하는 것이 원칙이다(법 제21조). 따라서 인사자료는 “퇴직자 자료이므로 계속 보관한다”는 식으로 무기한 보유해서는 안 되며, 각 자료별 법적 보존기간과 실제 업무상 필요성을 구분하여 보유·파기 기준을 정해야 한다.개인정보처리자는 법 제29조에 따라 개인정보가 분실·도난·유출·위조·변조 또는 훼손되지 않도록 내부관리계획, 접근권한 관리, 접속기록 관리, 암호화, 물리적 보호조치 등 필요한 안전성 확보조치를 취하여야 한다. 급여·인사 시스템을 외부 업체에 위탁하는 경우에는 법 제26조에 따라 수탁자에 대한 계약상 의무와 관리·감독도 필요하다.
6. 개인정보 유출 통지·신고와 제재
개인정보 유출 사실을 알게 된 개인정보처리자는 원칙적으로 72시간 이내에 정보주체에게 유출된 개인정보의 항목, 유출 시점과 경위, 피해 최소화 방법, 회사의 대응조치와 피해구제 절차, 담당부서 및 연락처 등을 알려야 한다. 긴급한 확산방지 조치가 필요한 경우나 천재지변 등 부득이한 사유가 있는 경우에는 시행령이 정한 예외가 적용될 수 있다.또한 ① 1천명 이상의 정보주체에 관한 개인정보가 유출된 경우, ② 민감정보 또는 고유식별정보가 유출된 경우, ③ 개인정보처리시스템이나 개인정보 처리에 이용하는 정보기기에 대한 외부의 불법적인 접근으로 유출된 경우에는 72시간 이내에 개인정보보호위원회 또는 한국인터넷진흥원에 신고하여야 한다.제재체계도 2015년과 크게 달라졌다. 현행법은 주요 위반행위에 대하여 전체 매출액의 3%를 초과하지 않는 범위에서 과징금을 부과할 수 있고, 매출액이 없거나 산정이 곤란한 일정한 경우에는 20억 원 이하의 과징금을 부과할 수 있도록 하고 있다. 위반행위의 유형에 따라 과태료·형사처벌이 별도로 적용될 수 있으므로, 과거의 단일한 “5천만 원 이하 과태료” 등의 설명만으로는 현행 제재체계를 정확히 설명하기 어렵다.
※ 2026년 9월 11일 시행 예정 개정법
2026년 3월 10일 공포된 개정 「개인정보 보호법」은 2026년 9월 11일부터 반복적이거나 중대한 일부 위반행위에 대하여 전체 매출액의 최대 10%까지 과징금을 부과할 수 있는 특례를 도입하고, 개인정보 보호책임자(CPO)의 책임성과 독립성을 강화하는 등 관리체계를 강화한다. 또한 유출 “가능성” 단계에서의 통지 등 유출 대응 규율도 강화될 예정이므로, 이 글을 2026년 9월 11일 이후 게시·배포할 경우 해당 시행법령을 다시 반영하여야 한다.
III. 인사관리와 관련된 개인정보 관리
회사의 인사관리에서는 채용지원자 정보, 재직자의 인사·급여·평가·복지정보, 퇴직자 기록, CCTV·출입기록·위치정보 등 다양한 개인정보가 처리된다. 법적 근거와 필요성은 업무 단계별로 달라지므로 “직원 정보”라는 이유만으로 일괄적으로 동의를 받거나 일괄 보관하는 방식은 적절하지 않다. 1. 채용 과정의 개인정보 관리
채용지원자가 회사의 채용절차에 응하여 이력서·자기소개서 등 필요한 자료를 제출하는 경우, 직무 적합성 판단과 채용절차 진행에 필요한 최소한의 일반 개인정보는 법 제15조 제1항 제4호의 “계약을 체결하는 과정에서 정보주체의 요청에 따른 조치를 이행하기 위하여 필요한 경우”를 근거로 처리할 수 있으므로, 모든 항목에 대하여 별도의 동의를 받아야 하는 것은 아니다.다만 회사는 채용 목적에 필요한 최소한의 정보만 요구하여야 하고, 민감정보나 고유식별정보를 수집할 필요가 있다면 별도의 법적 근거를 확인하여야 한다. 특히 주민등록번호는 지원자의 동의만으로 수집할 수 없으므로, 법령상 구체적인 근거가 없는 채용지원 단계에서는 요구하지 않는 것이 원칙이다.또한 「채용절차의 공정화에 관한 법률」은 상시 30명 이상의 근로자를 사용하는 사업 또는 사업장의 채용절차에 적용되며, 직무수행에 필요하지 않은 지원자 본인의 용모·키·체중 등 신체적 조건, 출신지역·혼인여부·재산, 직계존비속 및 형제자매의 학력·직업·재산을 기초심사자료에 기재하도록 요구하거나 입증자료로 수집하는 것을 금지하고 있다. 채용서류의 반환·보관·파기 절차도 같은 법 제11조에 따라 관리하여야 한다.
질문: 채용 시 이력서 등 지원자 개인정보를 수집하려면 반드시 동의서를 받아야 하는가?
답변: 채용절차 진행에 필요한 최소한의 일반 개인정보라면 「개인정보 보호법」 제15조 제1항 제4호에 따라 별도의 동의 없이 처리할 수 있는 경우가 있다. 그러나 수집 목적과 무관한 정보까지 넓게 요구해서는 안 되며, 민감정보·고유식별정보에는 별도 규율이 적용된다. 특히 주민등록번호는 동의만으로 처리할 수 없으므로 구체적인 법령상 근거가 있는지를 별도로 확인해야 한다.
불합격자의 개인정보는 채용 목적이 끝난 후 채용서류 반환청구기간 등 관계 법령상 보존 필요가 있는 기간이 지나면 지체 없이 파기하는 것을 원칙으로 한다.2. 재직 중 및 퇴직 후 직원 개인정보 관리근로계약이 체결된 후에는 임금 지급, 인사발령, 근태·휴가 관리, 4대보험, 원천징수, 연말정산 등 계약 이행이나 법령상 의무에 필요한 개인정보를 해당 법적 근거에 따라 처리할 수 있다. 따라서 이러한 필수 인사관리 정보에 대하여 포괄적인 “개인정보 사용동의서”를 받아야만 처리할 수 있는 것은 아니며, 오히려 처리 목적별 법적 근거를 구분하는 것이 중요하다.기존 글은 「근로기준법 시행령」 제27조를 근거로 성명·주민등록번호 등을 임금대장에 기록한다고 설명하였으나 현행 규정과 맞지 않는다. 현재 「근로기준법」 제41조와 같은 법 시행령 제20조에 따른 근로자 명부의 주요 기재사항은 성명, 성별, 생년월일, 주소, 이력, 종사업무의 종류, 고용·해고·퇴직 관련 사항 등이며, 주민등록번호는 근로자 명부의 일반 기재사항으로 규정되어 있지 않다.「근로기준법」 제42조는 근로자 명부와 근로계약에 관한 중요한 서류를 3년간 보존하도록 하고, 시행령 제22조는 근로계약서, 임금대장, 임금계산 관련 서류, 고용·해고·퇴직 서류, 승급·감급, 휴가 관련 서류 등을 구체적으로 정하고 있다. 다만 세법·사회보험법 등 다른 법령이 별도의 보존기간을 정한 자료는 그 기간을 따라야 하며, 법정 보존기간과 업무상 필요가 모두 끝난 개인정보는 원칙적으로 파기하여야 한다.직원 사진·영상의 대외 홍보, 선택적 복지서비스 제공, 민감한 건강정보의 이용, 해외 본사나 제3자에 대한 제공 등은 근로계약 이행에 당연히 포함된다고 보기 어려울 수 있으므로 처리 목적별로 동의 또는 다른 적법한 근거가 있는지를 별도로 검토하여야 한다. 또한 직원은 자신의 개인정보에 대한 열람·정정·삭제·처리정지 등 법이 정한 권리를 행사할 수 있으므로 회사는 이를 처리할 절차를 마련하여야 한다.
3. 사업장 내 CCTV와 디지털 근로자 모니터링
기업 건물의 로비와 같이 불특정 다수가 출입하는 장소는 공개된 장소에 해당할 수 있으므로 법 제25조가 적용된다. 반면 출입이 통제되고 근로자나 허가받은 사람만 출입하는 사무실·공장 내부 등 비공개된 근로공간에서는 법 제25조의 공개장소 설치 제한 조항보다는 개인정보 수집·이용의 일반원칙이 적용된다. 이 경우에도 회사는 촬영 목적, 필요성, 최소범위, 보유기간, 접근권한, 정보주체의 권리 보장 등 개인정보 보호 요건을 충족하여야 한다.대법원은 2023년 6월 29일 선고 2018도1917 판결에서, 공장 CCTV가 시설보안·화재감시 목적을 포함하고 있더라도 다수 근로자의 작업현장과 출퇴근 장면을 촬영하고, 근로자의 권리 침해가 크며, 대체수단을 강구한 자료가 없는 등의 사정에서는 개인정보처리자의 정당한 이익이 정보주체의 권리보다 명백히 우선한다고 보기 어렵다고 판단하였다. 이는 사업장 CCTV의 적법성을 단순히 “시설안전 목적”이라는 명칭만으로 판단할 수 없고 실제 촬영범위와 근로자 권리 침해 정도, 대체수단의 존재 등을 함께 비교형량하여야 한다는 점을 보여준다.또한 같은 판결은 「근로자참여 및 협력증진에 관한 법률」 제20조 제1항 제14호의 “사업장 내 근로자 감시 설비”는 주된 설치 목적이 근로자 감시가 아니더라도 실질적으로 근로자를 감시하는 효과가 있으면 해당할 수 있다고 보았다. 따라서 노사협의회가 설치된 사업장에서 근로자 감시 효과가 있는 CCTV 등 설비를 도입하는 경우에는 노사협의회 협의사항인지 검토하고 필요한 협의절차를 거치는 것이 중요하다.

사례: 근로자 모니터링 장비 도입 시 체크포인트
① 목적·최소수집: 구체적 목적과 법적 근거를 정하고, 촬영·추적 범위와 보유기간을 필요한 최소한으로 제한한다.
② 대체수단·협의: 덜 침해적인 대체수단을 검토하고, 근로자 감시 효과가 있는 설비는 노사협의회 협의 여부를 확인한다.
③ 보안·권리보장: 접근권한과 열람기록을 관리하고, 열람 시 다른 사람의 영상정보가 노출되지 않도록 마스킹 등 보호조치를 한다.
IV. 결론개인정보 보호와 인사관리에서 가장 중요한 변화는 “동의서를 받아 두면 된다”는 접근에서 벗어나, 처리 목적별로 법적 근거를 확인하고 필요한 최소정보만 수집·보유하는 체계로 전환되었다는 점이다. 근로계약의 이행이나 법령상 의무에 필요한 개인정보는 동의 외의 법적 근거로 처리할 수 있는 반면, 주민등록번호는 동의만으로 처리할 수 없고, 업무상 필요성이 낮은 정보나 민감한 정보는 별도의 법적 근거가 필요하다.회사는 채용 단계에서 불필요한 개인정보 수집을 제한하고, 재직 중에는 인사자료에 대한 접근권한과 안전성 확보조치를 강화하며, 퇴직 후에는 법정 보존기간과 실제 필요성을 기준으로 보유·파기하여야 한다. CCTV, 위치정보, 생체정보 등 디지털 근로자 모니터링 수단을 도입할 때에는 개인정보 보호뿐만 아니라 근로자참여법상 노사협의 절차와 대법원 판례가 제시한 필요성·비례성도 함께 고려하여야 한다.아울러 2026년 9월 11일부터는 개인정보 유출사고에 대한 제재와 기업의 개인정보 보호 책임체계가 다시 강화될 예정이므로, 회사의 개인정보 처리방침, 내부관리계획, 유출 대응절차 및 CPO 관련 체계를 개정 시행일에 맞추어 재점검할 필요가 있다. 주요 참고 법령 및 자료1. 「개인정보 보호법」 [시행 2025. 10. 2.] 및 「개인정보 보호법 시행령」 [시행 2026. 8. 20.]2. 개인정보보호위원회, 「개인정보 처리 통합 안내서」(2025. 7.)3. 개인정보보호위원회, 「인사·노무 담당자 필수조치 사항 ‘이것만은 꼭!’」(2023. 6. 19.)4. 「근로기준법」 제41조·제42조 및 같은 법 시행령 제20조·제22조5. 「채용절차의 공정화에 관한 법률」 제3조·제4조의3·제11조6. 「근로자참여 및 협력증진에 관한 법률」 제20조 제1항 제14호7. 대법원 2023. 6. 29. 선고 2018도1917 판결8. 개인정보보호위원회 2026. 3. 9. 보도자료, 「개인정보 유출사고 예방을 위해 개인정보 보호 책임·관리체계 강화된다」]]> 정봉수노무사 Wed, 26 Aug 2026 17:45:44 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=9313

SK하이닉스의 ‘임금 3% 이연’이 던지는 질문
SK하이닉스 노사가 지난 8월 20일 2026년 임금·단체협약 잠정합의안을 마련했다. 임금을 6.3% 인상하고 성과급의 60%를 자사주로 지급하는 내용이 핵심이지만, 눈에 띄는 대목은 따로 있다. 향후 회사가 적자에 빠질 경우 고용안정 대책을 먼저 협의한 뒤 임금의 최대 3%를 이연 지급할 수 있도록 한 조항이다. 경영이 정상화되면 이연된 금액은 다시 지급된다.
이 합의는 하나의 철학을 담고 있다. 회사가 성장할 때는 성과를 나누고, 어려울 때는 고용안정을 전제로 구성원도 일정한 부담을 함께 진다는 생각이다. 구조조정보다 고용유지를 우선하겠다는 취지도 이해할 만하다. 숙련 인력이 경쟁력의 핵심인 반도체 산업에서는 불황기에 인력을 감축했다가 호황기에 재채용하는 쪽이 오히려 더 큰 비용을 초래할 수 있기 때문이다.
다만 노동법의 관점에서는 별도의 질문이 생긴다.
노사가 합의하면 지급해야 할 임금의 일부를 나중에 지급할 수 있는가?
임금은 전액을 지급하는 것이 원칙이다
근로기준법 제43조는 임금을 근로자에게 직접, 통화로, 전액 지급하도록 규정한다. 이른바 ‘임금 전액불 원칙’이다. 임금이 100이라면 사용자는 원칙적으로 100을 지급해야 한다.
만약 회사가 적자를 이유로 97만 지급하고 나머지 3을 훗날로 미룬다면, 그 3이 이미 발생한 임금인 한 근로자의 권리가 사라지는 것은 아니다. 사용자가 지급을 미루고 있을 뿐이다.
근로기준법은 법령이나 단체협약에 특별한 규정이 있으면 임금 일부의 ‘공제’를 예외적으로 허용한다. 그러나 이러한 공제와 이미 지급해야 할 임금의 일부를 사용자가 보유한 채 미래의 불확정한 시점까지 지급을 미루는 것은 다른 문제다.
따라서 ‘임금 3% 이연’이라는 표현을 문자 그대로 받아들인다면 임금 전액불 원칙, 나아가 정기불 원칙과의 관계에서 법적 의문이 제기될 수 있다.
핵심은 ‘이연’인가, ‘임금조건 변경’인가
여기서 중요한 구별이 등장한다.
적자기간에도 임금 100이 발생하는데 그중 3의 지급만 미루는 구조인지, 아니면 단체협약에 따라 적자기간의 장래 임금 자체가 97로 변경되고 경영이 정상화되면 추가로 3을 지급할 의무가 발생하도록 설계된 구조인지에 따라 법적 평가는 달라질 수 있다.
경제적 결과는 비슷해 보여도 법적으로는 상당히 다르다.
전자는 이미 발생한 임금의 지급을 유예하는 것이고, 후자는 장래의 임금조건 자체를 변경하는 것이다. 후자라면 사용자가 97을 지급한 시점에 그때 지급의무가 있는 임금 전액을 지급한 셈이 된다. 이후 흑자전환이나 경영 정상화라는 조건이 충족될 때 추가 보상 3이 새롭게 발생하도록 설계할 수 있다. 이 경우 임금 전액불 원칙과의 충돌은 상당 부분 해소될 수 있다.
결국 중요한 것은 언론이 사용한 ‘이연’이라는 명칭이 아니라, 그 3%에 대한 법적 권리가 언제 발생하도록 합의되어 있는가이다.
이와 관련해 대법원 2022. 3. 31. 선고 2020다294486 판결은 중요한 기준을 제시한다. 단체협약으로 포기·반납이 가능한 임금·수당의 범위가 다투어진 사건에서 대법원은 이미 구체적인 지급청구권이 발생한 임금은 근로자의 사적 재산영역에 속하므로, 노동조합이 개별 근로자의 동의나 수권 없이 단체협약만으로 이를 반환·포기하거나 지급을 유예할 수 없다고 판단했다. 임금에 관하여 정해진 지급기일이 있는 경우에는 그 지급기일이 도래했는지를 기준으로 구체적인 지급청구권의 발생 여부를 판단한다.
이는 노동조합의 단체교섭권에도 한계가 있음을 뜻한다. 노동조합은 장래의 임금과 근로조건을 형성·변경할 수 있지만, 이미 개별 근로자에게 구체적으로 귀속된 임금채권까지 자유롭게 처분할 수는 없다.
다만 이 판결을 “지급기일 전에 합의하기만 하면 임금 일부를 얼마든지 이연할 수 있다”는 뜻으로 확대해석해서도 안 된다. 이 판결은 이미 구체적으로 발생한 임금채권을 노동조합이 어디까지 처분할 수 있는지를 다룬 것이지, 근로기준법상 임금지급 원칙에 반하는 모든 형태의 지급유예를 단체협약으로 허용한 것은 아니기 때문이다.
근로자는 어디까지 경영위험을 나눠야 하는가
SK하이닉스 사례가 던지는 더 흥미로운 질문은 법률 문제를 넘어선다.
근로자는 노동을 제공하고 그 대가로 임금을 받는다. 사용자는 자본을 투자하고 경영을 결정하며 그 결과 발생하는 이익과 손실을 부담한다. 근로자는 어떤 설비에 투자할지, 어느 사업에 진출할지, 얼마를 차입할지를 결정하지 않는다.
그렇다면 경영판단의 결과 발생한 위험 역시 원칙적으로 사용자에게 귀속되는 것이 자연스럽다.
그래서 성과의 공유와 위험의 공유는 반드시 같은 문제는 아니다. 회사가 큰 이익을 냈다고 그 이익이 자동으로 근로자에게 귀속되지 않는 것처럼, 경영 실패의 결과 역시 당연히 근로자가 부담해야 하는 것은 아니다.
노사는 같은 배를 탈 수 있지만, 그 배의 항로를 정하는 권한까지 동일하게 갖는 것은 아니다.
그렇다고 ‘노사운명공동체’라는 발상 자체를 부정할 필요는 없다. 구성원들은 오랜 시간 함께 일하며 신뢰를 쌓고 기업의 경쟁력을 만들어간다. 위기 상황에서 서로를 지키기 위한 자발적인 희생 역시 충분히 의미가 있다.
다만 공동체 정신과 법률상 권리·책임의 배분은 구별되어야 한다. 현대 노동법이 임금, 근로시간, 해고 등에 강행적 보호장치를 두는 것도 근로관계에 내재한 경제적 힘의 차이를 고려한 결과이며, 임금 전액불 원칙 역시 그중 하나다.
좋은 의도가 있다는 이유만으로 법이 설정한 위험배분의 경계를 쉽게 허물 수는 없다.
꼭 임금을 이연해야만 할까
노사의 고통분담은 다른 방식으로도 설계할 수 있다.
예를 들어 적자 시 임금인상을 동결하는 방법이 있다. 이미 약정된 임금은 전액 보장하되 미래의 인상분을 조정하는 것이다. 근로자는 기존 임금을 보호받으면서도 회사의 어려움을 함께 부담할 수 있다.
성과급을 활용하는 방법도 있다. 기본임금은 근로 제공의 대가로 안정적으로 보장하고, 경영성과와 연동되는 부분은 성과보상으로 설계하는 것이다.
기본임금은 노동의 대가이고, 성과급은 성과의 공유다.
회사에 성과가 있을 때는 그 과실을 적극적으로 나누고, 성과가 없을 때는 가변적인 보상도 줄어드는 방식이라면 경영성과와 보상의 관계도 보다 명확해진다.
무엇보다 중요한 것은 부담의 대칭성이다.
근로자에게 임금인상 포기나 다른 희생을 요구한다면 경영진과 주주 역시 임원 보수, 배당, 자사주 매입 등의 조정을 통해 일정한 부담을 함께 진다는 신호가 필요하다.
인사관리의 관점에서 이것은 매우 중요하다. 근로자가 회사의 어려움을 함께 감당하려면 법률적 합의만으로는 충분하지 않다.
“왜 내가 이 부담을 져야 하는가?”
이 질문에 조직이 공정한 답을 줄 수 있어야 한다.그렇지 않다면 ‘운명공동체’라는 말은 협력의 언어가 아니라 일방적인 희생을 요구하는 언어로 받아들여질 수 있다.
좋은 의도일수록 좋은 제도가 필요하다
현실적으로 노사는 상당 부분 운명을 공유한다. 기업이 지속가능하지 않으면 고용도 지속될 수 없고, 구성원의 역량과 헌신 없이 기업의 지속적인 성장도 어렵다.
그러나 노동법은 노사를 모든 위험을 동일하게 부담하는 완전한 운명공동체로 전제하지 않는다.
사용자에게는 경영권이 있는 만큼 경영위험이 있고, 근로자에게는 노동을 제공하는 대신 그 대가인 임금을 보호받을 권리가 있다.
이 경계를 인정한다고 공동체 정신이 약해지는 것은 아니다. 오히려 각자의 권리와 책임을 분명히 인정한 상태에서 이루어지는 자발적인 양보라야 지속가능한 협력이 될 수 있다.
성과만 나누는 것이 아니라 위기에도 함께 대응하겠다는 SK하이닉스의 문제의식에는 충분히 공감할 수 있다. 다만 그 정신을 구현하는 가장 적절한 방법이 반드시 ‘임금의 이연’이어야 하는지는 다시 생각해 볼 필요가 있다.
적자 시 임금인상을 동결하고, 성과가 없으면 성과보상이 줄어들도록 하며, 회사가 다시 성장하면 그 과실을 적극적으로 공유하는 방식도 있다. 그것이 경영위험과 노동의 대가라는 노동법의 기본적인 경계를 지키면서도 노사가 서로의 운명을 외면하지 않는 보다 현실적인 길일 수 있다.
노사는 운명공동체일 수 있다. 그러나 공동체라는 이유만으로 모든 위험을 함께 부담해야 하는 것은 아니다. 중요한 것은 함께하겠다는 의지 자체가 아니라, 무엇을 어디까지, 어떤 방식으로 함께할 것인지에 대한 공정한 경계일 것이다.

]]> 이동신 노무사 Wed, 26 Aug 2026 17:38:27 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=9232 [노무사신문=이동신 노무사 ]
제목만 보면 메시지는 비교적 분명하다. 글로벌 기술경쟁이 치열해지고 있는데 한국은 주 52시간제에 묶여 있는 반면 일본은 연구개발 인력이 더 집중적으로 일할 수 있도록 근로시간 규제를 유연화하고 있다는 것이다.
처음 기사를 읽었을 때는 다소 불편했다.
근로시간을 제한해 온 것은 노동법 발전의 중요한 역사였다. 장시간 근로는 근로자의 건강을 해칠 수 있고, 필요한 노동량이 증가한다면 추가 고용을 통해 해결할 수도 있다. 더 근본적으로 기업의 경쟁력은 사람을 더 오래 일하게 하는 것보다 자동화와 기술혁신, 업무 프로세스 개선을 통해 시간당 생산성을 높이는 데서 찾아야 한다.
그렇다면 ‘한국은 52시간에 갇혀 있고 일본은 더 오래 일해서 경쟁력을 높인다’는 식의 접근은 지나치게 단순한 것이 아닐까.
그런데 조금 더 생각하면서 질문이 달라지기 시작했다.
근로시간 규제는 어떤 노동을 전제로 만들어졌을까
근대적 근로시간 규제의 역사를 생각하면 산업혁명 이후의 공장노동을 빼놓을 수 없다. 공장 근로자가 하루 10시간을 일하면 그만큼의 노동력이 생산에 투입된다. 근로시간이 길어질수록 피로와 산업재해의 위험도 증가한다. 더욱이 근로자는 언제, 어디에서, 어떤 속도로 일할 것인지 결정할 수 있는 자율성이 거의 없다.
이러한 노동에서는 ‘얼마나 오래 일하는가’가 노동의 투입량과 상당히 직접적으로 연결된다.
그렇기 때문에 하루 8시간, 주 40시간과 같은 시간규제는 근로자를 보호하는 매우 중요한 수단이 되었다. 하지만 오늘날 모든 노동이 이런 방식으로 이루어지는 것은 아니다. 기획자, 연구원, 소프트웨어 엔지니어, 변호사와 같은 지식근로자의 성과는 근무시간과 반드시 비례하지 않는다. 어떤 날 세 시간 동안 집중해서 만든 아이디어가 며칠 동안 책상에 앉아 만든 결과보다 훨씬 큰 가치를 만들어낼 수도 있다. 특정 프로젝트의 결정적인 순간에는 오히려 하루 열두 시간을 몰입해서 일하고, 프로젝트가 끝난 뒤 충분히 쉬는 것이 업무 특성에 더 적합할 수도 있다.
그렇다면 질문은 단순히 육체노동과 정신노동을 구별하는 것에서 한 단계 더 나아가야 한다.
두 가지 기준으로 노동을 바라보자
나는 근로시간 제도를 설계할 때 적어도 두 가지를 함께 살펴볼 필요가 있다고 생각한다.
첫 번째는 근로시간과 성과의 연계성이다.시간을 더 투입하면 생산량이나 성과가 그에 따라 비교적 직접적으로 증가하는 업무인가, 아니면 시간보다 창의성·전문성·집중도가 성과를 좌우하는 업무인가.
두 번째는 업무의 실질적인 자율성이다.근로자가 자신의 업무시간과 방법, 강도와 순서를 어느 정도 스스로 결정할 수 있는가, 아니면 사용자가 이를 사실상 통제하는가.
이 두 가지 기준을 결합하면 노동의 모습이 조금 다르게 보인다. 시간과 성과의 연계성이 높고 근로자의 자율성이 낮은 업무에서는 지금과 같은 강한 근로시간 규제가 필요하다. 생산라인의 업무나 사용자의 지휘·감독이 강한 반복적 업무가 대표적이다.
반대로 시간과 성과의 직접적인 연계성이 낮고 근로자의 자율성이 높은 전문직이나 R&D 업무에서는 획일적인 주 단위 근로시간 상한이 반드시 최선의 보호방법인지 다시 생각해볼 필요가 있다.
여기서 중요한 것은 근로자 보호를 없애자는 것이 아니다. 보호의 방법을 바꾸자는 것이다.
시간규제를 완화한다면 다른 보호장치는 더 정교해야 한다자율적인 지식근로자에게 주 단위 근로시간 규제를 유연하게 적용한다면 그것만으로 제도가 끝나서는 안 된다.오히려 여러 보호장치가 하나의 패키지로 움직여야 한다.
첫째, 평균근로시간을 관리해야 한다.특정 프로젝트 때문에 이번 주에 집중적으로 일할 수는 있다. 그러나 한 달, 분기 등 일정 기간을 놓고 보았을 때 장시간 근로가 일상화되어서는 안 된다.
둘째, 최소한의 회복시간을 보장해야 한다.집중근무를 허용하는 대신 하루 업무 종료 후 충분한 연속휴식을 보장하고, 프로젝트가 끝난 뒤에는 실질적인 회복기간을 가져야 한다.
셋째, 근로자에게 거부권이 있어야 한다.‘자율적인 전문직’이라는 이름으로 회사가 사실상 장시간 근무를 강제한다면 그것은 자율성이 아니다. 근로자가 과도한 집중근무를 거부하거나 비현실적인 업무량에 문제를 제기할 수 있어야 하고, 그로 인해 평가·승진·보상에서 불이익을 받아서는 안 된다.
넷째, 건강관리가 필요하다.평균근로시간, 휴식시간, 건강검진 등을 통해 장시간 근로가 신체적·정신적 건강에 미치는 영향을 지속적으로 살펴야 한다.
결국 필요한 것은 하나의 숫자가 아니라,Flexibility + Autonomy + Average Working-Time Management + Recovery + Right to Refuse + Health Protection 이라는 종합적인 패키지다.
그렇다면 업무량도 규제해야 할까
여기에서 또 하나의 어려운 문제가 생긴다. 회사가 이렇게 말할 수 있기 때문이다. “언제 출근하고 퇴근할지는 자유입니다. 우리는 근로시간도 관리하지 않습니다. 다만 이 프로젝트는 금요일까지 끝내십시오.” 그런데 그 프로젝트를 금요일까지 끝내려면 현실적으로 70시간을 일해야 한다면 어떨까. 형식적으로는 자율근무지만 실질적으로는 업무량이 근로시간을 결정한다. 그렇다고 법이나 회사가 모든 업무의 ‘적정 workload’를 객관적으로 계산하는 것도 현실적으로 어렵다. 같은 보고서를 한 사람은 세 시간에 작성하고 다른 사람은 열 시간이 걸릴 수 있기 때문이다.
그래서 업무량 자체를 직접 규제하기보다는 과도한 업무량이 만들어내는 결과를 관리하는 방식이 현실적이라고 생각한다. 장시간 근로가 반복되면 원인을 점검하고, 충분한 회복시간을 부여하고, 근로자가 비현실적인 업무량에 대해 문제를 제기할 수 있도록 하는 것이다.
Workload regulation보다는 workload safeguards가 필요하다.
중요한 것은 ‘명목상의 자율성’이 아니다 
이러한 제도를 설계하면서 가장 경계해야 할 것이 있다. 회사가 모든 사무직이나 연구원을 ‘자율적인 전문직’이라고 분류하고 근로시간 규제를 피하는 것이다. 연봉이 높다고 자율적인 것은 아니다. 직함이 연구원이라고 자율적인 것도 아니다. 회사가 업무량과 deadline을 일방적으로 결정하고, 업무방법을 세세하게 지시하며, 장시간 근무를 거부하면 인사상 불이익을 준다면 그 사람은 실질적으로 자율적인 근로자라고 보기 어렵다.
따라서 직급이나 연봉, 직종 같은 형식적 기준보다 업무시간 결정권, 업무수행 방법의 재량, 업무강도에 대한 통제권, 장시간 근무를 거부할 실질적인 자유를 살펴야 한다.
다시 ‘주 52시간’으로 돌아가 보자
처음 신문기사를 읽었을 때 나는 ‘한국은 52시간에 갇혀 있고 일본은 더 오래 일해서 경쟁력을 높인다’는 프레임에 비판적인 생각이 들었다. 지금도 국가경쟁력을 단순히 누가 더 오래 일할 수 있는가의 문제로 바라보는 것에는 동의하기 어렵다. 연구소의 불이 밤늦게까지 켜져 있다고 해서 그 나라의 R&D 경쟁력이 높은 것은 아니다. 그러나 생각은 조금 달라졌다.
그렇다고 모든 근로자를 동일한 주 52시간이라는 하나의 방식으로 보호하는 것이 가장 합리적인가?
여기에 대해서도 의문을 가져야 한다. 고도의 전문성과 자율성을 가진 연구자가 특정 기간 집중적으로 일하고 싶어도 법이 일률적으로 막는다면, 그것 역시 변화한 노동의 모습을 충분히 반영하지 못하는 것일 수 있다.
따라서 논쟁을 ‘주 52시간제를 지킬 것인가, 완화할 것인가’ 라는 두 선택지로 가져가는 것은 지나치게 단순하다. 더 좋은 질문은 이것이라고 생각한다.
“어떤 노동에는 어떤 보호방식이 가장 적합한가?”
시간과 성과가 직접 연결되고 자율성이 낮은 노동에는 강한 시간규제가 필요하다. 반대로 시간과 성과의 직접적 연계성이 낮고 실질적 자율성이 높은 노동에는 일정한 근로시간의 유연성을 허용하되 평균근로시간, 회복시간, 거부권, 건강보호를 더욱 정교하게 설계할 수 있다.
결국 우리가 고민해야 할 것은 규제를 강화할 것인가 완화할 것인가가 아니다. 규제를 어떻게 더 정교하게 만들 것인가이다. 산업화 시대의 노동법은 주로 근로자의 시간을 보호했다. 지식경제 시대의 노동법은 시간을 보호하면서도 동시에 자율성, 회복 그리고 건강을 보호하는 방향으로 진화할 필요가 있다. 덜 통제하자는 말이 아니다. 노동의 변화에 맞추어, 다르게 그리고 더 정교하게 보호하자는 뜻이다.

]]> 이동신 노무사 Sat, 22 Aug 2026 19:53:56 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=9230  특수형태근로종사자의 근로자성은 오래된 노동법 쟁점이다. 보험설계사, 학습지교사, 판매원, 설치·수리기사에서 플랫폼 운전자와 배달라이더까지 직종은 계속 달라졌지만 질문은 비슷하다. 계약서는 위탁·용역·프리랜서 계약인데, 실제 일하는 모습은 독립사업자인지 근로자인지를 구별하는 문제다. 대법원이 제시해 온 기준도 크게 달라지지 않았다. 업무내용을 누가 정하는지, 업무수행 과정에서 상당한 지휘·감독을 받는지, 근무시간과 장소에 구속되는지, 자신의 장비와 인력을 이용하여 독립적인 사업을 할 수 있는지, 이윤과 손실의 위험을 부담하는지, 보수가 노무제공의 대가인지 등을 종합하여 판단한다. 최근 판례에서 눈여겨볼 부분은 판단기준 자체보다 그 기준을 적용하는 방법의 변화다. 과거에는 출퇴근시간, 관리자의 직접적인 지시, 취업규칙과 징계가 대표적인 노무관리 수단이었다. 이제는 앱이 업무를 배분하고 전산시스템이 업무결과를 기록하며, 위치정보와 고객DB가 업무관리에 활용된다. 사람을 관리하는 방법이 달라지면서 근로자성을 바라보는 방식도 달라지고 있다.
 외근한다고 지휘·감독이 없는 것은 아니다 2021년 11월 청호나이스 사건(대법원 2019다221352)은 이러한 흐름을 잘 보여준다. 대법원은 서비스용역위탁계약을 체결하고 정수기 등의 설치·AS 업무를 수행한 엔지니어들의 근로자성을 인정하였다. 엔지니어들은 고객을 직접 방문하는 외근업무를 수행하였기 때문에 일반 사무직처럼 근무시간과 장소가 엄격하게 관리되지는 않았다. 그러나 회사는 전국적인 서비스조직을 운영하면서 업무를 배정하고, PDA와 전산시스템을 통해 업무처리 결과를 관리하였으며 교육과 업무지침도 운영하였다. 외근이라는 업무 특성 때문에 관리자가 현장에 계속 존재하지 않는다는 것과 회사가 업무를 관리하지 않는다는 것은 다른 문제인 셈이다. 따라서 외근형 종사자의 근로자성을 판단할 때에는 관리자가 옆에 있었는지가 아니라, 업무의 시작과 과정, 결과가 회사의 업무체계 안에서 어떻게 관리되었는지를 볼 필요가 있다. 타다, 지휘·감독은 앱을 통해서도 이루어진다 이러한 흐름은 2024년 7월 타다 판결(대법원 2024두32973)에서 더욱 분명해졌다. 대법원은 온라인 플랫폼을 통해 노무를 제공하는 사람의 근로자성을 판단할 때 플랫폼을 통한 노무관리의 특성을 고려하여 기존의 판단기준을 적용해야 한다고 보았다. 플랫폼 노동에서는 전통적인 관리자가 잘 보이지 않는다. 그러나 사람이 하던 관리의 일부를 시스템이 대신할 수 있다. 앱이 업무수행 절차를 정하고, 업무내용과 운행기록을 축적하며, 근무시간이나 이동상황을 확인하고, 일정한 기준에 따라 업무기회를 배분한다면 전산시스템은 단순한 편의도구를 넘어 노무관리 수단으로 기능할 수 있다. 따라서 앞으로는 단순히 “출퇴근시간이 정해져 있는가”만 물어서는 부족하다. 특정 시스템을 사용해야 업무를 할 수 있는지, 업무의 과정과 결과가 기록되는지, 회사가 그 데이터를 업무관리에 이용하는지까지 살펴보아야 한다. 2026년 배달라이더 판결, 디지털 관리가 판단의 중심으로 2026년 7월 서울고등법원의 배달라이더 판결(2024나2037832)은 이러한 흐름을 배달 플랫폼 영역까지 확장하였다. 배달라이더는 거리에서 혼자 일하고 이동경로나 휴식 등에서 일정한 자유가 있다. 그러나 그러한 외형만으로 독립사업자라고 단정할 수는 없다. 업무가 회사의 앱을 통해 제공되고, 회사가 정한 운영방식과 보수체계 안에서 수행되며, 전산시스템을 통해 위치와 업무수행 상황을 확인할 수 있고, 업무기회나 경제적 이익에도 회사의 기준이 영향을 미친다면 실제 독립성은 달리 평가될 수 있다. 최근 판례의 흐름을 한 문장으로 표현하면 이렇다. 직접적인 지시는 줄어 들었지만 관리까지 사라진 것은 아니다. 관리의 방법이 사람에서 시스템으로 바뀌고 있다. 이러한 문제는 플랫폼 기업에만 한정되지 않는다. 외근 종사자에게 앱, PDA, POS, 모바일 단말기, 고객관리시스템 등을 제공하는 기업이라면 그 시스템이 실제 업무관리에서 어떤 역할을 하는지 확인할 필요가 있다. 위치정보와 고객정보는 누구의 사업을 위한 것인가 위치정보 기능이 있다는 사실만으로 근로자성이 인정되는 것은 아니다. 중요한 것은 회사가 그 정보를 어디까지 확인할 수 있고, 이를 업무와 어떻게 연결하는가이다. 회사가 현재 위치나 이동경로를 실시간 또는 사후적으로 확인하고 이를 담당지역·배송·방문업무 등에 활용한다면 그 의미는 달라질 수 있다. 실제로 관리자가 하루 종일 위치를 확인했는지만 볼 것은 아니다. 어떤 정보가 수집되고, 누가 열람할 수 있으며, 업무관리와 어떻게 연결되는지를 함께 보아야 한다. 고객관계도 마찬가지다. 독립사업자라면 자신의 노력으로 확보한 고객관계를 사업자산으로 축적하는 것이 자연스럽다. 반면 회사가 담당고객이나 활동지역을 정하고, 종사자가 확보한 고객정보까지 회사 전산망에 축적하며, 계약이 끝난 후 그 고객관계를 가지고 나갈 수 없다면 질문은 달라진다. 그 고객은 누구의 사업자산인가. 가격과 계약조건을 누가 정하는지, 고객계약은 누구에게 귀속되는지, 담당자가 바뀌면 기존 고객을 누가 재배정하는지 등을 함께 볼 필요가 있다. 단순히 판매실적에 따라 수입이 달라진다는 사정만으로 독립사업자라고 단정하기 어려운 이유다. ‘대신할 수 있다’와 실제로 대신할 수 있다는 것은 다르다 제3자에게 자신의 업무를 맡길 수 있는지는 오래전부터 근로자성 판단에서 중요한 요소였다. 그러나 계약서상 대행이 가능하다는 것과 현실적으로 자기 책임과 비용으로 다른 사람을 고용하여 사업을 운영할 수 있다는 것은 다르다. 업무에 별도의 자격이나 교육이 필요하고, 개인별 계정과 업무장비가 부여되며, 담당고객과 지역에 관한 상당한 정보와 경험이 필요하다면 제3자가 곧바로 업무를 대신할 수 있는지 살펴보아야 한다. 휴가 중 다른 종사자가 업무를 대신한다고 하더라도 대체자를 본인이 고용하는지, 회사가 정하는지, 고객과 업무정보를 누가 전달하는지에 따라 의미가 달라진다. 결국 법률상 가능성이 아니라 실제 사업운영에서 자신의 인력을 활용하여 사업을 확장할 수 있었는가가 중요하다. 징계규정이 없어도 통제는 존재할 수 있다 특수형태근로종사자에게 일반 근로자와 같은 취업규칙이나 징계규정이 없는 것은 자연스럽다. 그러나 그것만으로 업무상 통제가 없다고 볼 수는 없다. 회사에서 오랜 기간 인사노무를 다루다 보면 명문의 규정보다 관행이 먼저 작동하는 경우가 적지 않다. 규정상 의무라고 쓰여 있지 않아도 구성원 대부분이 정기회의나 교육에 참여하고, 이를 거치지 않으면 정상적인 업무수행이 어려운 경우가 있다. 경제적인 관리도 마찬가지다. 회사가 실적에 따라 경제적 이익을 달리하고 담당지역과 고객을 배정하며, 업무에 필요한 전산계정이나 장비를 관리하고 계약갱신 여부를 결정한다면 전통적인 경고·감봉·정직과 다른 형태의 통제가 가능하다. 따라서 “징계규정이 있었는가”보다 회사가 요구하는 방식으로 업무하지 않을 때 그 사람의 업무기회나 경제적 지위에 어떤 영향을 줄 수 있었는가를 살펴보는 것이 현실에 가깝다. 독립사업자라면 무엇이 남아 있어야 하는가 근로자성 사건에서는 회사가 얼마나 많이 지시했는지를 찾는 데 집중하기 쉽다. 그러나 반대 방향에서 보는 것도 유용하다. 정말 독립사업자라면 자신의 사업에 무엇이 남아 있는가. 자신의 고객이 있는지, 가격을 정할 수 있는지, 장비를 선택할 수 있는지, 사람을 고용해 사업을 확장할 수 있는지, 활동지역을 넓힐 수 있는지, 계약이 끝나도 고객과 사업자산이 자신에게 남는지 등을 살펴볼 수 있다. 이러한 권한은 거의 없고 회사가 만든 고객·시장·장비·시스템 안에서 자신의 노무를 제공하는 구조라면 개인사업자등록이나 위탁계약이라는 형식만으로 관계의 실질을 설명하기는 어려워진다. 특수형태근로종사자를 활용하는 기업이 확인할 것 최근 판례가 특수형태근로종사자를 일률적으로 근로자로 인정하고 있다는 의미는 아니다. 근로자성은 여전히 구체적인 업무수행 실태를 종합하여 판단한다. 다만 기업이 점검해야 할 범위는 넓어졌다. 업무위탁계약서를 잘 작성했는지만 볼 것이 아니라 업무배분, 전산시스템, 위치정보, 고객과 담당지역의 귀속, 제3자 대행 가능성, 업무장비, 보수체계, 계약갱신 방식을 실제 운영과 함께 살펴야 한다. 이러한 요소 하나하나는 정상적인 사업운영을 위해 필요한 제도일 수 있다. 고객관리시스템도 필요하고, 위치정보도 배송이나 안전을 위해 사용할 수 있으며, 교육이나 실적관리 역시 필요하다. 문제는 여러 요소가 하나의 관리체계 안에서 결합될 때이다. 회사가 고객과 지역, 업무수단, 수행과정, 결과, 경제적 보상과 계약유지까지 사실상 결정한다면 계약의 명칭과 실제 운영 사이에 간격이 생길 수 있다. 계약에서 시스템으로 특수형태근로종사자의 근로자성 법리가 완전히 바뀐 것은 아니다. 달라진 것은 사람이 일하는 방법과 기업이 사람을 관리하는 방법이다. 2021년 청호나이스 판결은 외근과 전산관리가 양립할 수 있음을 보여주었고, 2024년 타다 판결은 플랫폼을 통한 노무관리 역시 지휘·감독 판단에서 고려해야 한다는 점을 분명히 하였다. 2026년 배달라이더 판결은 이러한 법리를 실제 배달 플랫폼의 업무구조에 적용하였다. 기업이 확인해야 할 것은 계약서에 ‘개인사업자’, ‘업무위탁’, ‘프리랜서’라고 적혀 있는지가 아니다. 그 사람이 실제로 자기 사업을 하고 있는가. 자기 고객과 시장, 장비와 인력을 가지고 자신의 판단으로 이윤과 손실을 부담하는 사업자인지, 아니면 회사가 만든 고객·시장·시스템 안에서 자신의 노동력을 제공하고 있는지를 살펴보아야 한다. 계약의 이름은 그대로인데 일하는 방법이 달라졌다면, 과거의 판단이 지금도 그대로 유지된다고 단정하기 어려운 이유가 여기에 있다. * 이 글에서 ‘특수형태근로종사자’는 법령상 특정 직종에 한정된 의미뿐 아니라 위탁·프리랜서·플랫폼 등 근로계약 이외의 형식으로 노무를 제공하는 사람들을 설명하기 위한 넓은 의미로 사용하였다. 개별 종사자의 근로기준법상 근로자성은 구체적인 계약내용과 실제 업무수행 방식에 따라 달리 판단될 수 있다.]]> 박원식 Fri, 21 Aug 2026 15:46:29 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=9210  한국공인노무사회(회장 이완영)는 8월 19일(수) 14시 금천구청에서 서울특별시 금천구(구청장 최기찬)와 청소년·청년의 노동권 보호 및 권리구제 지원을 위한 업무협약을 체결했다.이번 협약은 청년 노동자가 임금체불, 부당해고 등 노동권 침해를 겪을 경우 신속한 상담과 권리구제를 받을 수 있도록 지원하고, 노동관계법 교육과 홍보 등을 통해 청소년·청년이 안심하고 일할 수 있는 노동환경을 조성하기 위해 마련됐다.양 기관은 협약을 통해 청소년·청년 노동자의 권익 보호를 위한 상호 협력체계를 구축하고, 각 기관의 전문성과 자원을 활용해 실질적인 노동권 보호와 권리구제 지원에 나설 예정이다.주요 협력사항은 ▲청년 노동자 노동상담 및 권리구제 지원 ▲청년 노동자의 노동권 보호를 위한 상담 연계체계 구축 ▲노동관계법 및 노동인권 교육 운영 ▲노동권 보호를 위한 공동 홍보 및 캠페인 추진 ▲노동권 보호를 위한 정보 공유 및 협력사업 발굴 등이다.특히 한국공인노무사회는 청소년·청년의 근로권익센터를 운영하고 있어 청소년·청년 노동자가 노동현장에서 겪을 수 있는 다양한 권리침해에 대해 전문적인 상담과 권리구제를 지원하고, 금천구와 긴밀한 연계체계를 구축해 청소년·청년의 노동권 보호를 강화해 나갈 계획이다.한국공인노무사회 이완영 회장은 “청소년과 청년이 노동현장에서 자신의 권리를 제대로 알고 보호받을 수 있도록 하는 것은 매우 중요한 과제이며, 이번 협약을 계기로 공인노무사의 전문성을 적극 활용해 청년 노동자의 노동권 침해 예방부터 상담과 권리구제까지 실질적인 도움이 이루어질 수 있도록 금천구와 긴밀히 협력하겠다”고 밝혔다.이어 “앞으로도 지방자치단체 및 관계기관과의 협력을 확대해 청소년·청년을 비롯한 노동취약계층의 권익 보호와 건전한 노동환경 조성을 위해 공인노무사의 사회적 역할을 적극 수행해 나가겠다”고 말했다. ]]> 정봉수노무사 Thu, 20 Aug 2026 17:11:36 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=9097
대기업 소속 직원이 관계회사나 협력사로 전출하면 흔히 ‘경영지원’, ‘기술지도’, ‘상생협력’이라고 부른다. 반대로 중소기업이나 자회사 소속 직원이 대기업·모회사에 전출하여 근무하면 이야기가 달라진다. 처음에는 ‘전출’이나 ‘업무협력’으로 설명되지만, 대기업 관리자의 지시를 받아 일하는 사실이 확인되는 순간 불법파견 문제가 제기된다. * 이 글에서 말하는 전출은 근로자가 원소속 회사와의 근로관계를 유지한 채 다른 회사에서 근무하는 이른바 ‘재적전출’을 뜻한다. 노동법이 인력 이동의 방향에 따라 다른 기준을 정하고 있는 것은 아니다. 다만 어느 기업이 인력을 보내고 어느 기업이 받아 사용하는지에 따라 지휘·명령권과 인사권의 배분, 비용정산 방식과 복귀 가능성이 달라진다. 전출의 방향이 법을 바꾸는 것이 아니라, 기업 사이의 힘의 차이가 전출의 모습을 바꾸는 것이다.
전출의 방향이 달라질 때 대기업이 중소기업이나 관계회사에 직원을 보내는 전형적인 목적은 경영 정상화, 기술 및 품질관리 지원, 신규 사업의 초기 정착, 임직원의 경력개발 등이다. 전출기간과 복귀시점이 정해져 있고, 원소속 회사가 임금과 인사상 지위를 유지하면서 인건비 상당액만 정산하는 경우가 많다. 이러한 형태는 특정한 경영상 목적을 위한 한시적인 인사조치로 설명될 수 있다. 그러나 중소기업이나 자(子)회사 소속 근로자가 대기업이나 모(母)회사로 이동하는 경우에는 다른 시각으로 바라 보는 상황이 발생하기도 한다. 소속은 중소기업이나 자회사에 남아 있지만 대기업이나 모회사의 업무분장, 근무시간, 회의체계와 전산시스템에 따라 일하고, 업무지시와 평가, 휴가 및 일정관리도 대기업이나 모회사가 담당하는 것이다. 최근 들어 모회사가 특정기업을 인수한 후 자회사에서 보유한 기술과 사업기능을 활용하기 위해 우수인력을 모회사로 배치하는 사례들이 발생하고 있다. 인수 초기의 조직통합이나 기술이전을 위해 일정한 인력교류가 필요할 수는 있다. 그러나 전출기간이 계속 연장되고 복귀가 사실상 예정되어 있지 않다면, 자회사는 형식적인 고용주로만 남고 모회사가 노동력의 사용이익을 모두 누리는 구조가 될 수 있다. 전출의 적정성은 인력이 어느 방향으로 이동하였는지가 아니라, 무엇을 위해 이동하였고 그 목적이 끝난 뒤 어디로 돌아가는지를 중심으로 판단해야 한다. 두 회사 사이에 놓인 근로자 전출은 기업 간 인력운용의 문제이기 전에 근로자의 근무장소와 업무지휘권의 주체를 변경하는 인사조치다. 전출은 원소속 회사와의 근로관계를 유지하면서 다른 회사의 지휘·감독 아래 근무하는 제도이므로, 원칙적으로 근로자의 동의가 전제되어야 한다. 그 동의는 단순히 전출회사 이름을 알려 주는 것에 그쳐서는 안 된다. 전출의 목적과 기간, 담당업무와 보고체계, 임금과 수당, 평가와 승진, 복리후생, 복귀 시점과 복귀 직위 등 근로자의 판단에 영향을 미치는 사항이 함께 제시되어야 한다. 전출기간 중에는 두 회사의 인사제도가 교차한다. 실제 업무와 근태관리는 전출회사가 담당하지만, 임금·승진·퇴직급여와 고용보장은 원소속 회사에 남아 있을 수 있다. 모회사의 업무목표와 평가기준은 적용받으면서도 모회사 근로자에게 제공되는 성과급, 복지와 승진기회에서는 제외되는 상황도 발생한다. 복귀 역시 명목만으로 충분하지 않다. 전출이 종료된 후 기존 직무가 사라졌거나, 전출기간의 성과가 승진과 보상에 반영되지 않는다면 실질적인 복귀라고 보기 어렵다. 따라서 전출계약에는 복귀 직위와 경력 인정, 전출기간 중 평가결과의 반영방법까지 포함할 필요가 있다. 반대로 자회사 근로자가 모회사에서 장기간 근무하면 전적이나 직접고용에 대한 기대를 가질 수 있다. 물론 장기간 전출되었다는 이유만으로 전적청구권이 당연히 발생하는 것은 아니다. 다만 회사가 전적 가능성을 암시하거나 모회사 적응도와 성과를 지속적으로 평가해 왔다면, 그 기대를 필요할 때만 이용해서는 안 된다. 전적 가능성이 있다면 심사기준과 근속승계 여부를 밝혀야 하고, 전적할 의사가 없다면 복귀시점과 조건을 분명히 해야 한다. 전출과 파견의 경계에서 파견법상 근로자파견은 파견사업주가 근로자를 고용한 후 그 고용관계를 유지하면서, 그 근로자로 하여금 사용사업주의 지휘·명령을 받아 사용사업주를 위한 근로에 종사하게 하는 것이다. 전출도 원소속 회사와의 고용관계를 유지한 채 전출회사의 지휘 아래 근무한다는 점에서 파견과 외형이 유사하다. 그렇다고 업무지시를 받았다는 사정만으로 전출을 곧바로 근로자파견으로 볼 수는 없다. 전출은 본래 업무지휘권의 일정한 이전을 예정하고 있기 때문이다. 대법원은 계열회사 간 전출이 외형상 근로자파견과 유사하더라도, 그 사정만으로 원소속 회사를 파견사업주로 단정해서는 안 된다고 판단하였다. 원소속 회사가 근로자파견을 ‘업(業)’으로 하는지는 파견행위의 반복·계속성과 영업성, 회사의 사업목적과 근로계약 체결 목적, 전출의 목적·규모·횟수·기간 및 태양 등을 종합하여 판단하여야 한다는 것이다(대법원 2022. 7. 14. 선고 2019다299393 판결). 원소속 회사가 독립적인 사업을 영위하고, 별도의 인력공급 이익을 얻지 않으며, 특정한 사업상 필요에 따라 한시적으로 전출한 후 근로자가 실제 복귀하였다면 근로자파견사업으로 보기는 어렵다. 반대로 모회사의 인력수요에 맞추어 근로자를 채용하고, 전출을 반복하면서도 복귀시점을 정하지 않는다면 판단은 달라질 수 있다. 근로자파견 여부는 계약서의 명칭보다 운영의 실질에 따라 결정된다. 대법원은 인력을 사용하는 회사가 업무수행 자체에 관하여 상당한 지휘·명령을 하였는지, 근로자가 그 회사의 사업에 실질적으로 편입되었는지, 원소속 회사가 인원선발·교육·근무시간·휴가 등에 관한 권한을 독자적으로 행사하였는지, 근로자의 업무가 사용회사 근로자의 업무와 구별되고 전문성·기술성을 갖는지, 원소속 회사가 독립적인 기업조직이나 설비를 갖추고 있는지 등을 종합하여 판단한다(대법원 2015. 2. 26. 선고 2010다106436 판결). 따라서 자회사 근로자가 모회사 정규직과 동일한 조직에서 상시적인 업무를 수행하고, 모회사가 인원선발부터 배치·평가·휴가·근태까지 사실상 결정하며, 자회사는 임금만 지급하는 구조라면 ‘계열회사 간 전출’이라는 명칭만으로 그 실질을 가릴 수 없다. 법보다 먼저 작동하는 힘의 차이 대기업에서 중소기업으로 향하는 전출과 그 반대 방향의 전출에 서로 다른 법리가 적용되는 것은 아니다. 차이는 현실에서 먼저 발생한다. 대기업이 인력을 보내는 경우에는 전출의 목적과 기간, 복귀 경로를 설계하고 임금과 인사상 지위를 유지할 능력이 있다. 반면 중소기업이나 자회사가 인력을 보내는 경우에는 인력을 받아 사용하는 대기업이 배치와 근태, 평가까지 주도하기 쉽다. 원소속 회사는 사용자로서의 실질적인 권한을 잃어가면서도 임금지급과 고용보장 책임은 계속 부담한다. 그 결과 대기업이 보내는 인력은 ‘지원인력’으로 불리고, 중소기업이 보내는 인력은 대기업의 상시업무를 수행하는 ‘외부인력’으로 고착될 수 있다. 법이 이동 방향에 따라 차별하는 것이 아니라, 기업 간 힘의 차이가 서로 다른 운용구조를 만들어 내는 것이다. 전출 이후에도 남는 책임 전출은 그 자체로 확대하거나 양성화해야 할 제도가 아니다. 기업 간 협력이 필요하다는 이유만으로 다른 회사의 근로자를 장기간 사용하는 관행까지 보호할 수는 없다. 필요한 것은 새로운 명칭이 아니라, 적정한 전출과 고용책임을 회피하는 노동력 공급을 구별할 기준이다. 전출의 목적과 기한, 근로자의 동의, 업무와 보고체계, 임금·평가·승진·징계·고충처리의 주체, 복귀 직위와 경력 인정 기준은 사전에 문서화되어야 한다. 전출이 사용회사의 상시적인 결원을 충원하기 위한 것인지, 공동연구나 기술이전 등 특정 사업을 위한 한시적인 협력인지도 구별할 필요가 있다. 전출 목적이 종료되었다면 원소속 회사로 복귀시키는 것이 원칙이다. 반대로 전출회사가 해당 근로자의 노동력을 상시적·지속적으로 필요로 한다면, 전출을 반복적으로 연장하기보다 근로자의 동의를 전제로 전적이나 직접채용을 검토해야 한다. 모회사의 구성원처럼 일하게 하면서 소속과 고용책임만 자회사에 남겨 두는 것을 상생이라고 부르기는 어렵다. 상생은 노동력이 이동하는 방향으로 결정되지 않는다. 한시적인 협력이 필요하다면 목적과 기간, 처우와 복귀를 명확히 해야 한다. 상시적인 노동력이 필요하다면 그 노동력을 실질적으로 사용하는 회사가 그에 상응하는 책임을 부담해야 한다. 법이 구별해야 할 것은 대기업과 중소기업이 아니라, 진정한 인력교류와 고용책임을 유보한 노동력 공급이다. 사람이 다른 회사로 이동하는 동안 그 사람을 고용하고 보호할 책임까지 길을 잃어서는 안 된다. * 이 글은 전출에 관한 일반적인 법리를 설명한 것으로, 개별 사안은 구체적인 사실관계에 따라 달리 판단될 수 있다.]]> 박원식 Thu, 13 Aug 2026 14:26:01 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=9077 ]]> 박원식 Wed, 12 Aug 2026 11:59:14 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=9062  직장 내 괴롭힘 사건이 가파르게 증가하고 있다. 고용노동부에 접수된 사건은 2021년 7,774건에서 2025년 16,373건으로 늘었다. 불과 4년 사이 두 배를 넘어선 것이다. 고용노동부도 2026년 7월 「직장 내 괴롭힘 예방·대응 매뉴얼」을 개정하면서 조사 공정성과 판단기준을 한층 강화하였다. 기업의 대응도 빠르게 정교해졌다. 신고가 접수되면 조사 주체를 정하고 피해근로자 보호조치를 검토한다. 사실관계를 확인한 뒤 직장 내 괴롭힘의 성립 여부와 징계수위를 판단한다. 잘못을 정확히 가리고 그에 상응하는 책임을 묻는 것은 직장 내 괴롭힘 제도의 출발점이다. 그런데 우리의 관심은 유독 징계처분이 내려지는 시점에 집중되어 있다. 어떻게 조사할 것인지, 어느 정도의 징계가 적정한지에 대해서는 많은 논의가 축적되었다. 반면 그 처분 이후 조직을 어떻게 다시 작동시킬 것인지에 관한 논의는 상대적으로 빈약하다. 실제 기업에서 더 길고 어려운 문제가 시작되는 시점은 오히려 이때일 수 있다. 근로기준법도 직장 내 괴롭힘이 확인되면 사용자가 행위자에 대해 징계, 근무장소 변경 등 필요한 조치를 하도록 규정한다. 그 조치에 앞서 피해근로자의 의견도 들어야 한다. 그러나 법이 정하는 것은 필요한 ‘조치’까지다. 그 이후 행위자와 동료들이 어떠한 관계 속에서 다시 일할 것인지는 결국 조직의 몫으로 남는다. * 이 글에서는 직장 내 괴롭힘이 확인된 근로자를 ‘행위자’라고 한다. 책임을 가볍게 보려는 것이 아니라, 징계 이후에도 고용관계가 계속되는 구성원의 조직관리 문제를 논의하기 위한 표현이다. 징계의 정교화 뒤에 남은 공백 직장 내 괴롭힘 사건에서 행위자를 엄격하게 평가하는 것은 자연스러운 과정이다. 징계처분의 정당성이 다투어지면 회사는 비위의 내용과 중대성, 조직에 미친 영향을 구체적으로 정리하게 된다. 징계사유와 절차, 양정의 적정성 역시 그 과정에서 세밀하게 검토된다. 그 과정에서 조직 내부의 인식도 달라진다. 어제까지는 팀장이나 동료, 특정 분야의 전문가였던 사람이 어느 순간 ‘직장 내 괴롭힘으로 징계받은 사람’으로 먼저 기억된다. 징계사실을 공식적으로 공개하지 않아도 평판은 형성된다. 심한 경우 해당 구성원은 조직 안에서 ‘영구적 빌런’이라는 하나의 이미지로 고정된다. 행위에 따른 평판의 변화까지 회사가 막을 수는 없다. 문제는 그 평판이 이후의 조직관리 원칙까지 대신할 때다. 업무를 맡기기 꺼려지고 관리권한을 부여하기도 부담스러워진다. 어느 조직에서도 함께 일하려 하지 않으면, 징계 이후의 역할을 정하는 결정은 계속 뒤로 밀린다. 여기에는 분명한 구별이 필요하다. 징계는 확인된 행위에 대한 책임을 정하는 절차이지, 한 사람의 남은 직장생활 전체를 규정하는 절차는 아니다. 대법원도 여러 종류의 징계 가운데 하나를 선택할 수 있는 사용자의 재량을 인정하면서, 징계사유와 처분 사이에는 사회통념상 상당한 균형이 요구된다고 본다(대법원 2017. 5. 17. 선고 2014다13457 판결). 물론 이 판결은 징계 이후의 조직관리를 다룬 것은 아니다. 다만 징계가 특정한 비위에 대한 책임을 확정하는 처분이라는 점은 분명하다. 그 책임이 확정된 이후라면 회사의 질문도 달라져야 한다. ‘계속 어떻게 제재할 것인가’가 아니라 ‘어떤 역할과 경계 안에서 다시 일하게 할 것인가’를 물어야 한다. 징계 이후의 위험은 ‘한 사람’보다 ‘관계’에서 시작된다 사후관리에서 더 어려운 문제는 행위자 한 사람보다 주변의 조직관계일 수 있다. 함께 일할 동료들은 비슷한 갈등이 되풀이되지 않을지 우려할 수 있다. 과거 부하직원이었다면 다시 지휘와 평가를 받는 것 자체를 부담스럽게 느낄 수도 있다. 새로운 조직에 배치된다면 그곳의 구성원 역시 자신들이 사건의 후속 부담을 떠안는다고 생각할 수 있다. 따라서 징계 이후의 조직관리를 행위자 개인의 적응문제로만 보면 안 된다. 피해자의 안전, 동료들의 업무상 신뢰, 지휘체계와 업무분장, 권한의 범위를 함께 살펴야 한다. 괴롭힘 사건으로 흔들린 것은 당사자 간 관계만이 아니다. 누가 누구에게 지시하고 평가하며 협업할 것인지에 대한 조직의 예측가능성도 영향을 받는다. 행위자에게도 변화가 생길 수 있다. 징계가 끝난 뒤에도 실질적인 역할을 부여받지 못하고 이미 조직에서 배제됐다고 인식하면, 회사와의 관계가 성과지향적인 관계에서 방어적인 관계로 바뀔 수 있다. 업무지시, 평가, 근태관리와 같은 일상적인 관리가 새로운 갈등의 계기가 되면서 장기간의 분쟁관계로 이어질 가능성도 있다. 해외 조직행동 연구에서는 이와 유사한 문제를 ‘재통합(reintegration)’이라는 개념으로 연구하고 있다. Erin L. Frey가 2022년 Academy of Management Journal에 발표한 연구는 중요한 조직규범을 위반한 뒤에도 조직에 남은 구성원을 살펴보았다. 연구에서는 공식적인 구성원 지위를 다시 안정적으로 확보하는 것과 실제로 조직에 속해 있다고 느끼는 과정이 반드시 함께 진행되는 것은 아니라고 분석한다. 이 연구가 직장 내 괴롭힘을 직접 대상으로 한 것은 아니지만, 징계 이후 조직관계를 바라보는 데 유의미한 관점을 제공한다. 핵심은 행위자의 감정을 특별히 배려하자는 데 있지 않다. 책임을 묻는 일과, 책임을 물은 뒤 조직관계를 정상화하는 일은 서로 다른 과제라는 점이다. 전자를 아무리 충실히 하더라도 후자가 저절로 해결되지는 않는다. 후속 인사조치에는 그 자체의 목적과 이유가 필요하다 직장 내 괴롭힘이 확인된 이후에는 여러 인사조정이 필요할 수 있다. 피해자와의 보고관계를 분리하고, 관리자의 지휘·평가권한을 조정하거나 업무상 접점을 줄이는 방법도 있다. 직무나 배치를 변경해야 하는 경우도 있을 것이다. 이러한 조치의 출발점은 피해자 보호와 재발 방지여야 한다. 그러나 징계를 받았다는 사실만으로 그 이후의 모든 인사조치가 정당화되는 것은 아니다. 대법원은 전직·전보의 업무상 필요를 판단할 때 단순히 인력배치 변경의 필요성만을 보는 것이 아니라, 그 변경에 해당 근로자를 포함시키는 선택의 합리성도 함께 고려한다(대법원 2018. 10. 25. 선고 2016두44162 판결). 이 판결 역시 직장 내 괴롭힘의 사후조치를 직접 다룬 것은 아니다. 그러나 후속 인사조치에는 징계와 구별되는 목적과 합리성이 필요하다는 점에서 참고할 만하다. ‘직장 내 괴롭힘 행위자이기 때문’이라는 이유만으로 직무, 권한과 평가기회를 장기간 불명확하게 두는 방식은 법률적으로도, 조직관리 측면에서도 좋은 해법이 되기 어렵다. 관리직이었다면 종전의 권한을 곧바로 회복시키기 어려울 수 있다. 그 경우 일정 기간 실무책임을 맡기거나 피해자와 업무상 접점이 없는 역할을 부여할 수 있다. 중요한 것은 원래의 지위를 그대로 복원하는 것도, 모든 역할을 제거하는 것도 아니다. 조직이 수용할 수 있는 역할과 권한의 경계를 새롭게 설정하는 일이다. 징계를 확정할 때 함께 검토해야 할 것 별도의 복잡한 사후관리 제도를 만들 필요는 없다. 오히려 징계를 확정할 때 회사가 몇 가지 사항을 함께 검토해 두는 것이 현실적이다. 사건이 끝난 뒤 문제가 생길 때마다 임시방편으로 대응하는 것보다, 처음부터 조직운영의 기준을 정해 두는 편이 훨씬 안정적이다. 첫째는 피해자 보호를 위해 어떤 관계와 권한을 조정할 것인지다. 단순히 물리적으로 떨어뜨리는 것보다 지휘·보고·평가·협업관계 가운데 실제 위험이 어디에 있는지를 확인해야 한다. 그래야 필요한 보호조치와 불필요한 조직배제를 구별할 수 있다. 둘째는 행위자에게 어떤 실질적인 역할을 맡길 것인지다. 명목상 직무만 유지한 채 실제 업무에서 배제하는 방식으로는 행동의 변화도 확인할 수 없다. 조직에 필요한 역할을 분명하게 부여하고, 그 역할 속에서 요구되는 행동기준과 책임을 명확히 하는 편이 낫다. 셋째는 언제 사건 중심의 특별한 관리를 끝낼 것인지다. 복귀 또는 후속배치 이후 피해자 보호에 문제가 없고, 새로운 갈등 없이 맡은 업무를 수행한다면 다시 통상적인 조직관리로 전환해야 한다. 사후관리의 목적은 행위자를 계속 특별관리하는 데 있는 것이 아니라, 사건으로 흔들린 조직을 정상적인 관리체계로 되돌리는 데 있다. 필요하다면 후속배치 시 한 차례의 공식적인 면담을 할 수도 있다. 잘못된 행위와 재발 시 책임을 분명히 알리는 한편, 앞으로 조직이 기대하는 역할과 행동기준도 함께 전달하는 것이다. 과거의 잘못을 다시 심판하는 자리가 아니라, 책임의 범위를 확인하고 앞으로의 조직관계를 설정하는 자리여야 한다. 징계의 목적을 어디까지 볼 것인가 직장 내 괴롭힘 대응에서 피해자 보호가 우선되어야 한다는 원칙은 흔들려서는 안 된다. 괴롭힘이 확인됐다면 행위의 정도에 맞는 책임도 명확하게 물어야 한다. 그러나 피해자를 보호하는 것과 행위자를 이후에도 계속 조직의 불안요소로 남겨 두는 것은 같은 의미의 조치가 아니다. 회사가 회복해야 하는 것은 행위자 한 사람의 근로관계가 아니라 조직의 정상적인 작동이다. 피해자는 사건의 영향에서 벗어나 안전하게 일할 수 있어야 한다. 함께 근무하는 동료들도 예측 가능한 지휘와 협업관계 안에서 업무에 집중할 수 있어야 한다. 행위자에게도 재발하지 않는다는 전제 아래 분명한 역할과 책임이 부여되어야 한다. 따라서 직장 내 괴롭힘 사건의 성패를 징계수위만으로 평가해서는 충분하지 않다. 강한 징계를 했다는 사실과 사건을 잘 해결했다는 평가는 반드시 일치하지 않는다. 책임을 정확하게 묻고, 피해자를 보호하며, 그 사건으로 흔들린 업무관계가 다시 정상적으로 작동하도록 만드는 데까지 가야 한다. 사건이 끝났다는 가장 분명한 징표는 징계처분서가 남았다는 사실이 아니다. 피해자와 동료들이 더 이상 그 사건을 중심으로 일하지 않고, 행위자 역시 정해진 역할과 경계 안에서 다시 업무를 수행하는 상태에 이르는 것이다. 그렇지 않다면 법률적으로는 하나의 사건을 종결했더라도 조직은 여전히 그 사건을 안고 있는 셈이다. 지금까지 직장 내 괴롭힘 실무는 주로 ‘직장 내 괴롭힘에 해당하는가’, ‘어떻게 조사할 것인가’, ‘어느 정도 징계할 것인가’를 중심으로 발전해 왔다. 이제 기업의 조직관리에는 그 다음 질문이 하나 더 필요하다. “이 처분 이후, 이 조직은 다시 어떻게 함께 일할 것인가.” 징계는 잘못에 대한 책임을 확정한다. 조직관리의 성패는 그 책임을 물은 뒤 조직이 다시 정상적으로 작동하는지에서 결정된다. 직장 내 괴롭힘 대응이 한 단계 더 성숙하려면 이제 ‘처분의 적정성’을 넘어 ‘처분 이후의 조직’까지 보아야 한다. ----------------------------------------------------------------------* 각주: Erin L. Frey, “I Go Here…But I Don’t Necessarily Belong: The Process of Transgressor Reintegration in Organizations,” Academy of Management Journal, Vol. 65, No. 1, 2022, pp.119-157. - 이상입니다 -]]> 박원식 Wed, 12 Aug 2026 11:27:41 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=9061 보고서의 핵심 메시지는 비교적 명확하다.
AI가 조직의 운영 방식을 근본적으로 변화시키고 있으며, HR은 단순한 지원 기능을 넘어 조직 변화의 중심에서 역할을 해야 한다는 것이다. 보고서는 특히 다음과 같은 방향을 제시한다.
HR이 AI Transformation을 공동 리드할 것Headcount가 아니라 Skill 중심으로 인력을 관리할 것AI로 절약된 시간을 성장에 재투자할 것HR Operating Model을 재설계할 것HR 스스로 AI 역량을 확보할 것
전반적으로 동의할 수 있는 내용이 많았다. 하지만 읽으면서 계속 하나의 질문이 머릿속에 남았다.과연 HR이 그렇게 할 수 있을까?
HR이 Job과 Skill을 설계한다?
보고서를 읽다 보면 HR이 Job, Role, Skill Transformation을 주도해야 한다는 표현이 자주 등장한다. 그런데 나는 늘 약간의 거리감을 느낀다. 내 경험으로는 대부분의 Job과 Skill은 HR에서 만들어지지 않는다. 현업에서 만들어진다. 
예를 들어 새로운 기술이 등장하거나 새로운 사업이 생기면 먼저 움직이는 사람은 HR이 아니다.
영업 리더엔지니어컨설팅 리더사업 책임자들이다.
그들이 시장 변화에 대응하면서 업무를 바꾸고 역할을 바꾸고 새로운 역량을 요구하게 된다. 그 후에야 HR이 등장한다. 그리고 묻는다.
이 역할을 어떻게 정의할 것인가?필요한 역량은 무엇인가?채용은 어떻게 할 것인가?성과관리는 어떻게 할 것인가?보상체계는 어떻게 연결할 것인가?
즉, 실제 현장에서는Work → Role → Skill → HR Framework순서로 움직이는 경우가 훨씬 많다. 그래서 나는 HR이 Job이나 Skill을 설계한다기보다는,현업에서 발생한 변화를 체계화하고 제도화하는 역할에 더 가깝다고 생각한다.Work Redesign이라는 표현은 적절한가?
AIHR는 HR이 Work Redesign에 참여해야 한다고 말한다. 처음에는 이 표현도 선뜻 이해되지 않았다. '일의 설계'는 결국 일을 수행하는 사람이 하는 것이 아닐까?HR이 영업 활동을 설계할 수는 없고, HR이 엔지니어의 개발 프로세스를 설계할 수도 없다.
하지만 생각을 조금 바꾸어 보니, AIHR가 말하려던 의미는 다른 데 있는 것 같았다. HR이 업무 프로세스 자체를 설계한다는 뜻이 아니라, 업무 변화가 조직과 인력에 미치는 영향을 함께 설계한다는 의미에 가깝다.
예를 들어 AI가 반복 업무를 줄인다고 하자. 그러면 자연스럽게 이런 질문이 발생한다.
절약된 시간을 어디에 사용할 것인가?어떤 역량을 키워야 하는가?어떤 직무는 축소되고 어떤 직무는 확대되는가?필요한 인재상은 바뀌는가?
이것은 분명 HR이 관여할 영역이다. 따라서HR이 Work Redesign을 한다보다는HR은 Business가 수행하는 Work Redesign의 공동 설계자(Co-Architect)이다
라는 표현이 더 현실적이라고 생각한다.
HR Operating Model 재설계는 무엇을 의미할까?
보고서에서 가장 이해하기 어려웠던 부분은 HR Operating Model에 대한 내용이었다. 
기존의 HRBPCOEShared Service구조만으로는 부족하고,
앞으로는Cross-functional TeamAgile GovernanceProduct-based HR방식이 증가할 것이라고 설명한다.
처음에는 이것이 새로운 조직 구조를 의미한다고 생각했다. 하지만 곰곰이 생각해 보니 오히려 조직도(Organization Chart)의 변화라기보다는 일하는 방식(Way of Working)의 변화로 이해하는 것이 맞을 것 같다. 실제로 대부분의 글로벌 기업은 여전히 HRBP, COE, Shared Service 구조를 유지하고 있다. 당장 이것이 없어질 것 같지도 않다. 그렇다면 무엇이 변하는 것일까? 아마도 협업 방식일 것이다.
결국 핵심은 협업의 일상화
조직개편, AI 도입, Workforce Transformation 같은 과제를 생각해 보자. 이러한 문제를 HRBP 혼자 해결할 수는 없다. Learning, Compensation, Talent Acquisition, Legal, Finance, IT, 그리고 현업 리더가 함께 움직여야 한다. 과거에는 이런 협업이 특별한 TFT 형태로 이루어졌다. 문제가 생기면 TFT를 만들고, 해결하면 해체하는 방식이었다. 하지만 앞으로는 이런 형태의 협업이 점점 더 일상화될 가능성이 있다.
즉, 기능 조직은 유지하되, 문제를 중심으로 사람이 모였다 흩어지는 방식이 늘어나는 것이다.이것이 AIHR가 말하는 Cross-functional Team의 실제 의미가 아닐까 생각한다. 
어쩌면 이것은 조직 구조의 변화가 아니라 일하는 방식의 변화다
이번 보고서를 읽고 나서 가장 크게 남은 생각은 이것이다. AI 시대의 변화는 반드시 조직도를 바꾸는 형태로 나타나지는 않을 수 있다. 오히려
이해관계자를 식별하고정보를 공유하고의견을 수렴하고중간 결과를 공개하고방향을 수정하며 함께 문제를 해결하는 방식이 더 중요해질 수 있다.
개인이 업무를 수행하더라도 혼자서 완결하는 일은 점점 줄어들고, 다양한 Stakeholder를 연결하는 능력이 점점 중요해질 것이다.그렇다면 미래 HR의 역할도 달라진다. 무언가를 직접 설계하고 통제하는 조직이 아니라, 다양한 사람과 기능을 연결하여 변화가 실제로 일어나도록 만드는 촉진자(Facilitator)에 가까워질 수 있다.
마무리
AIHR 보고서는 HR이 조직 변화의 중심으로 이동할 것이라고 이야기한다. 나는 그 주장에 전적으로 동의하지는 않는다. 다만 한 가지는 분명해 보인다. AI 시대에 중요한 것은 HR이 더 많은 권한을 갖는 것이 아니다. 오히려 HR이 현업과 더 긴밀하게 연결되고, 변화가 조직에 정착되도록 돕는 역할을 얼마나 잘 수행하는가이다. 그래서 보고서를 읽고 난 지금의 결론은 의외로 단순하다.미래의 HR은 무엇을 새롭게 "설계"하는 사람이기보다,다양한 이해관계자를 연결하여 조직이 변화할 수 있도록 돕는 사람에 가까울 것이다.이것이 AIHR 보고서를 읽고, 그리고 내 경험을 비추어 보며 얻은 가장 현실적인 해석이다.]]> 이동신 노무사 Wed, 12 Aug 2026 11:19:56 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=9034 한국공인노무사회(회장 이완영)는 8월 7일 오후 4시 서울 강남구 엘리에나 호텔에서 「2026년 제34기 공인노무사 연수교육 수료식」을 개최한다. 이번 수료식에서는 6개월간의 연수교육을 마친 수료생 410명(남성117명, 여성 293명)에게 수료증을 수여하며, 우수 수료자에게 고용노동부 장관상, 중앙노동위원회 위원장상, 근로복지공단 이사장상 등을 수여한다. 이날 수료식에는 고용노동부 장관을 대신해 이현옥 노동정책 실장, 곽상언 국회의원 등 주요 내외·빈이 참석해 수료생들의 새로운 출발을 축하하고 격려한다.
이완영 회장은 축사를 통해 "제34기 공인노무사 연수교육을 성공적으로 마친 수료생 여러분께 진심으로 축하의 말씀을 드린다"며 "교육과정의 다양화와 실무수습의 실효성을 높인 이번 연수교육을 통해 현장 경험과 전문성을 갖춘 경쟁력 있는 공인노무사로 성장할 수 있는 기반을 마련했을 것으로 기대한다."고 말했다.이어 "공인노무사는 노동현장의 권익을 보호하고 사회적 가치를 실현하는 전문가인 만큼, 앞으로 다양한 분야에서 전문성을 발휘하며 국민에게 신뢰받고 존경받는 공인노무사로 성장해 주기를 바란다."며 "한국공인노무사회의 진정한 구성원으로서 회원 간 화합과 회 발전에 함께 힘을 보태고, 공인노무사 제도의 발전과 위상 제고를 위해서도 책임감 있는 역할을 다해 주시기를 바란다."고 당부했다.특히 이날 수료식에서는 올해 한국공인노무사회가 제정한 「공인노무사 윤리강령」과 「공인노무사 AI 윤리헌장」을 전 수료생이 함께 낭독하는 시간을 가졌다. 수료생들은 국가전문자격사인 공인노무사로서 갖추어야 할 윤리의식과 사회적 책임을 다시 한번 되새기며, 국민에게 신뢰받는 공인노무사로서 맡은 역할을 성실히 수행할 것을 다짐했다.이날 수료식에서는 성적 우수 수료자에 대한 표창도 함께 진행됐다. ▲고용노동부 장관상 최우수상 강지운 ▲고용노동부 장관상 우수상(2인) 최도진, 한정미 ▲중앙노동위원회 위원장상 우수상 손영기 ▲근로복지공단 이사장상 우수상 이윤희 ▲한국공인노무사회 회장상 최우수상 유태왕 ▲한국공인노무사회 회장상(2인) 우수상 나인영, 정희엽 ▲한국공인노무사회 회장상 성실상 이미경 ▲한국공인노무사회 회장상 공로상 유희정 외 15명 ▲한국공인노무사회 교육위원장상 우수상 배은정 등 총 26명이 수여되며 우수한 성과를 거둔 수료생들을 격려했다.한편, 올해 수료식에서는 최연장자 및 최연소 수료자가 함께 배출돼 눈길을 끌었다.1962년생인 임준택 노무사는 공인노무사 시험 제도가 정착된 이후 최초의 60대 합격자로 기록된 데 이어, 이번 연수교육을 마치며 최연장로서 수료의 영예를 안았다. 임 노무사는 건설교통부와 국토해양부 장관 정책보좌관으로 재직하며 갈등조정 및 노동 분야 업무에 오랫동안 헌신한 경험을 바탕으로 새로운 도전에 나서 값진 결실을 맺었다.또한 2003년생인 최민경 노무사는 한양대학교 재학 중 공인노무사 시험에 합격한 데 이어 연수교육까지 성공적으로 마치며 최연소 수료자로 이름을 올렸다. ]]> 정봉수노무사 Mon, 10 Aug 2026 20:27:54 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8973 - 한국플랫폼프리랜서노동공제회와 업무협약 체결 - 한국공인노무사회(회장 이완영)가 한국플랫폼프리랜서노동공제회(이사장 김동만)와 업무협약(MOU)을 체결하고, 노동법 사각지대에 놓인 특수고용형태종사자・플랫폼 노동자・프리랜서 등 취약계층 노동자를 위한 「2026년도 취약계층 교섭・조정지원사업」을 본격적으로 추진한다고 밝혔다.이번 사업은 정부나 외부 기관의 지원 없이 노무사회가 자체 공익 사업 예산을 편성해 독자적으로 추진하는 순수 민간 주도형 공익사업으로, 전담 수행위원(공인노무사) 활동 수당과 운영비 일체를 자체 재원으로 충당해 어떠한 외부 이해관계에도 얽매이지 않는 독립적인 지원이 가능하다는 점에서 의미가 남다르다.
협상 밖에 있던 노동, 이제 테이블 안으로특수고용・플랫폼・프리랜서 노동자, 처음으로 전담 노무사를 만나다
■ 협상 한 번 못 해본 노동자들, 노무사회가 직접 손을 내밀다조직률이 낮고 임금・단체협약 경험이 부족한 비정형 노동자는 사업주와의 협상에서 구조적으로 불리하다. 노무사회는 그간 축적해 온 노동법률 전문성을 바탕으로, 노사 갈등을 사전에 예방하고 현장에 맞는 해법을 제시하는 사적 조정 지원 체계를 이번 협약으로 본격 가동한다.
■ 전담 노무사 1:1 매칭으로 상담부터 권리구제까지 이어지는 밀착 지원노무사회는 근로자 50인 미만 영세 사업주와 비정형 노동자 단체 등을 대상으로 전담 공인노무사를 1:1로 매칭해, 상담・교육에서 시작해 임금・단체협약 교섭 현장 지원, 법률 검토 의견서 작성을 통한 권리구제까지 단계별 서비스를 제공한다.이 같은 지원이 필요한 현장을 발굴해 노무사회로 연계하는 역할은 한국플랫폼프리랜서노동공제회가 맡는다.
■ 김동만 이사장 “흩어진 목소리, 우리가 잇겠다”한국플랫폼프리랜서노동공제회 김동만 이사장은 “플랫폼・프리랜서 노동자들은 일터 곳곳에 흩어져 있어 어려움을 겪어도 어디에 도움을 요청해야 할지조차 막막한 경우가 많다”며, “현장에서 가장 가까이 노동자들을 만나온 공제회가 그 목소리를 발굴해 전달하는 다리 역할을 하겠다”고 말했다.이어 “노무사회의 전문성과 공제회의 현장 네트워크가 만나면, 그동안 협상 테이블 근처에도 가보지 못했던 비정형 노동자들의 목소리가 실질적인 힘을 갖게 될 것”이라고 기대감을 나타냈다.
■ 이완영 회장 “우리가 가진 자원으로, 가장 약한 이들 곁에 서겠다”한국공인노무사회 이완영 회장은 “협상 테이블에 앉아본 경험조차 없는 취약계층 노동자들에게 필요한 것은 거창한 지원이 아니라, 곁에서 함께 싸워줄 전문가 한 사람”이라며, “그 곁을 지키는 것이야말로 공인노무사 단체가 마땅히 감당해야 할 공익적 책무”라고 강조했다.이어 “한국플랫폼프리랜서노동공제회와의 협력을 통해 현장의 목소리를 더 가까이서 듣고, 실질적인 협상력 강화로 이어지는 상생의 노사관계 모델을 만들어가겠다”고 덧붙였다.]]> 정봉수노무사 Wed, 05 Aug 2026 17:38:53 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8972 주식시장이 크게 오르내릴 때면 비슷한 이야기가 반복된다. 개인 투자자는 고점에서 사고 저점에서 팔아 손실을 보고, 외국인 투자자는 시장의 변동을 이용해 수익을 거둔다는 것이다. 
이런 기사를 읽으면 가장 먼저 떠오르는 설명은 ‘예측력의 차이’다. 외국인은 개인보다 정보를 먼저 얻고, 시장의 방향을 더 정확하게 예측하기 때문에 돈을 버는 것 아닐까. 전문적인 리서치 조직과 뛰어난 분석가를 보유하고 있으니 충분히 가능한 이야기처럼 들린다.
그러나 요즘 개인 투자자들의 정보 수준도 과거와는 크게 달라졌다. 기업의 실적과 주요 공시는 실시간으로 공개된다. 증권사 보고서와 경제지표도 쉽게 접할 수 있다. 세계 각국의 뉴스가 순식간에 번역되고, 전문가의 분석은 유튜브와 각종 투자 플랫폼을 통해 빠르게 확산된다. 최근에는 AI를 활용해 재무제표와 시장 동향을 분석하는 개인 투자자도 많아졌다. 물론 전문 투자자와 개인 사이에는 여전히 정보와 분석 역량의 차이가 있다. 그러나 그것만으로 외국인 투자자의 상대적인 우위를 모두 설명하기는 어렵다.
나는 그 차이가 단순한 예측력보다 투자 구조의 차이에서 나온다고 보는 것이 적절할 것 같다. 
외국인 투자자라고 부르는 집단에는 연기금, 자산운용사, 헤지펀드, 국부펀드, 투자은행 등 서로 다른 성격의 기관이 포함된다. 이들은 모두 같은 방식으로 투자하지 않으며 언제나 수익을 내는 것도 아니다. 시장을 잘못 판단해 큰 손실을 보기도 한다. 그럼에도 전문적인 기관투자자에게는 개인 투자자와 구별되는 공통점이 있다. 이들은 한 번의 판단에 모든 것을 걸기보다, 판단이 틀릴 가능성까지 계산하여 투자 구조를 만든다.
첫 번째 원칙은 자산의 일부만을 한 시장과 한 종목에 배분하는 것이다.
개인에게 삼성전자 주식 1억 원은 평생 모은 금융자산의 절반일 수 있다. 그러나 대형 글로벌 펀드에 같은 종목 1천억 원은 전체 운용자산의 극히 일부일 수 있다. 투자금액만 보면 외국인이 훨씬 크지만, 전체 자산에서 차지하는 비중은 오히려 작을 수 있다. 
이 차이는 매우 중요하다. 한 종목에 자산의 절반을 투자한 사람에게 주가 20퍼센트 하락은 단순한 숫자가 아니다. 노후자금과 자녀 교육비, 주택 마련 계획이 함께 흔들리는 일이다. 심리적으로 견디기 어렵다. 반면 전체 자산의 1퍼센트를 투자한 기관에는 같은 하락이 포트폴리오 일부의 손실일 뿐이다. 불편한 결과이기는 하지만, 전체 운용 전략을 무너뜨릴 정도는 아니다. 기관투자자는 큰돈을 투자하기 때문에 강한 것이 아니라, 큰돈 중에서도 감당할 수 있는 만큼만 투자하기 때문에 강하다.
두 번째 원칙은 처음부터 모든 자금을 투입하지 않는 것이다.
많은 개인 투자자는 충분히 오를 것이라는 확신이 들 때 주식을 산다. 확신이 강할수록 처음부터 많은 돈을 넣는다. 주가가 예상대로 오르면 좋은 선택처럼 보인다. 그러나 시장은 언제나 예상대로 움직이지 않는다.
좋은 기업의 주가도 일시적으로 하락할 수 있다. 경제 상황이나 환율, 금리, 정치적 사건처럼 기업 자체와 직접적인 관련이 없는 이유로 크게 흔들리기도 한다. 이때 이미 투자할 수 있는 자금을 대부분 사용했다면 선택지는 많지 않다. 더 사고 싶어도 살 수 없고, 손실이 커지면 불안 속에서 매도하게 된다.
전문 투자자는 대체로 매수를 하나의 사건이 아니라 과정으로 본다. 처음부터 목표 금액 전부를 사는 것이 아니라 여러 단계로 나누어 접근한다. 첫 번째 가격에서 일부를 사고, 주가와 기업 상황을 다시 확인한 뒤 추가로 산다. 예상보다 더 하락하더라도 투자 판단이 여전히 유효하다면 남겨 둔 자금으로 평균 매입단가를 조정한다. 물론 자금이 많다고 무조건 물타기를 하는 것은 아니다. 기업의 펀더멘털이 훼손되었다면 손실을 인정하고 투자 규모를 줄인다. 핵심은 무조건 더 사는 데 있지 않다.
중요한 것은 처음부터 다음 선택을 할 여지를 남겨 두는 것이다. 개인은 첫 판단이 맞아야 하지만, 구조를 가진 투자자는 첫 판단이 다소 틀려도 대응할 수 있다.
세 번째 원칙은 종목보다 포트폴리오 전체를 관리하는 것이다.
개인 투자자는 자신이 보유한 종목의 수익률에 집중하기 쉽다. 내가 산 주식이 올랐는지 내렸는지가 가장 중요하다.그러나 기관투자자는 개별 종목만 바라보지 않는다. 주식과 채권, 현금, 원자재, 여러 국가와 산업을 하나의 포트폴리오로 묶어 본다. 한국 주식이 하락하더라도 다른 국가의 주식이나 채권, 환율에서 이익이 발생할 수 있다. 특정 산업이 부진해도 다른 산업의 성과가 손실을 보완할 수 있다.
외국인이 한국 주식을 매매할 때도 주가만 보는 것은 아니다. 환율 변화까지 함께 고려한다. 주가가 상승하더라도 원화 가치가 하락하면 외국인 투자자의 본국 통화 기준 수익은 줄어들 수 있다. 반대로 주가 상승과 원화 강세가 동시에 나타나면 두 가지 이익을 함께 얻을 수 있다.
또한 일부 기관은 선물과 옵션 같은 파생상품을 활용해 하락 위험을 줄이기도 한다. 현물주식을 보유하면서 주가지수 선물을 매도하거나, 특정 위험을 상쇄하는 포지션을 함께 구성할 수 있다. 
그래서 겉으로 보이는 외국인의 주식 매수와 매도만으로 전체 투자 결과를 판단하기는 어렵다. 한쪽에서 손실을 보더라도 다른 자산이나 거래에서 위험을 보완하고 있을 수 있기 때문이다. 개인 투자자가 한 종목의 방향을 맞히려 한다면, 전문 투자자는 여러 자산의 관계를 설계한다.
네 번째 원칙은 목표 비중을 정하고 리밸런싱하는 것이다.
기관투자자는 어떤 주식이 오를 것 같다는 느낌만으로 매매하지 않는다. 자산별 목표 비중과 허용 범위를 미리 정해 둔다. 예를 들어 한국 주식의 목표 비중을 전체 자산의 5퍼센트로 설정했다고 해 보자. 주가가 크게 상승해 그 비중이 7퍼센트가 되면 일부를 매도해 다시 목표 수준으로 낮춘다. 반대로 주가가 하락해 비중이 3퍼센트로 줄어들었지만 한국 시장에 대한 장기 전망은 변하지 않았다면 추가로 매수한다.
이러한 리밸런싱은 상승한 자산을 일부 팔고 하락한 자산을 사는 행동으로 이어진다. 말로 들으면 단순하다. 그러나 실제로는 쉽지 않다. 사람은 오르는 자산을 더 사고 싶어 하고, 떨어지는 자산은 피하고 싶어 한다. 상승할 때는 낙관론이 넘쳐나고, 하락할 때는 비관론이 시장을 지배하기 때문이다. 
리밸런싱은 이런 감정에 맞서기 위한 장치다. 시장이 흥분할 때 일부를 줄이고, 시장이 공포에 빠졌을 때 정해진 범위 안에서 비중을 늘린다. 전문 투자자가 언제나 더 용감해서 그렇게 하는 것은 아니다. 용기에만 의존하지 않도록 규칙을 미리 만들어 놓았기 때문에 가능한 일이다.
다섯 번째 원칙은 손실을 피하는 것이 아니라 손실의 크기를 통제하는 것이다.
모든 투자 판단을 맞힐 수는 없다. 아무리 뛰어난 전문가라도 시장의 방향을 계속 정확하게 예측할 수는 없다. 따라서 전문적인 위험관리의 출발점은 “어떻게 손실을 전혀 보지 않을 것인가”가 아니다. 그보다 먼저 묻는 질문은 이것이다. "이 판단이 틀렸을 때 우리는 얼마까지 잃을 수 있는가?”
기관투자자는 한 종목과 한 산업, 한 국가에 투자할 수 있는 최대 비중을 정한다. 일정한 손실이 발생하면 투자 논리를 다시 검토한다. 사전에 정한 위험한도를 넘어가면 개인의 확신과 관계없이 포지션을 줄이기도 한다. 하나의 실패가 전체 자산을 위협하지 않도록 실패의 범위를 제한하는 것이다. 개인 투자자는 종종 수익을 얼마나 낼 수 있는지를 먼저 생각한다. 그러나 오래 살아남는 투자자는 손실이 났을 때도 다시 투자할 수 있는지를 먼저 생각한다. 투자의 목적은 한 번 크게 이기는 것이 아니라, 다음 기회에도 시장에 남아 있는 것이기 때문이다.
여섯 번째 원칙은 의사결정과 감정을 분리하는 것이다.
개인 투자자는 자신의 돈을 직접 투자한다. 주가가 오르면 기분이 좋아지고, 내려가면 불안해진다. 매수가격은 단순한 숫자가 아니라 자신의 판단력과 자존심을 상징하기도 한다. 그래서 손실이 난 종목을 쉽게 팔지 못한다. 매도하는 순간 자신의 판단이 틀렸음을 인정하는 것처럼 느껴지기 때문이다. 반대로 조금만 수익이 나도 다시 떨어질까 두려워 너무 빨리 팔기도 한다. 
기관투자자에게도 감정은 존재한다. 전문가라고 해서 탐욕과 공포에서 완전히 자유로운 것은 아니다. 다만 그들은 감정의 영향을 줄이기 위한 절차를 갖추고 있다. 투자 아이디어를 제안하는 사람과 위험을 감시하는 사람이 다를 수 있다. 중요한 투자는 여러 사람의 검토와 승인을 거친다. 매수 이유와 목표, 예상되는 위험, 판단을 수정해야 할 조건을 문서로 남긴다. 정해진 주기에 따라 성과와 위험을 점검한다.
이러한 절차가 항상 올바른 결정을 보장하는 것은 아니다. 때로는 조직의 집단사고가 더 큰 오류를 낳을 수도 있다. 그러나 적어도 한 사람의 흥분과 공포가 즉시 전체 자금을 움직이지 않도록 막아 준다. 그들은 감정이 없어서 강한 것이 아니라, 감정이 있다는 사실을 인정하고 그것을 통제할 구조를 만들었기 때문에 강하다.
일곱 번째 원칙은 시간을 자신의 편으로 만드는 것이다.
개인 투자자는 단기간에 성과를 확인하고 싶어 한다. 오늘 산 주식이 내일부터 오르기를 기대한다. 며칠 동안 움직이지 않으면 답답해지고, 다른 종목이 급등하면 자신의 선택이 잘못된 것처럼 느낀다. 그러나 장기 자금을 운용하는 연기금이나 대형 자산운용사는 비교적 긴 시간축에서 판단할 수 있다. 단기 가격의 등락보다 기업의 이익, 산업의 변화, 시장의 장기적인 가치를 본다.
물론 모든 외국인 자금이 장기투자를 하는 것은 아니다. 단기 매매를 하는 헤지펀드와 고빈도 투자자도 있다. 그러나 이들 역시 자신의 투자 기간과 전략을 명확히 정해 놓는다. 중요한 것은 무조건 오래 보유하는 것이 아니라, 투자 목적에 맞는 시간 기준을 미리 정하는 것이다.
단기 전략을 선택했다면 단기 규칙을 따르고, 장기 전략을 선택했다면 단기 소음에 흔들리지 않는다. 오늘은 장기투자자였다가 주가가 하락하자 단기투자자로 바뀌고, 다시 주가가 오르면 장기투자자라고 말하는 식으로 원칙을 바꾸지 않는다.
이렇게 살펴보면 외국인 전문 투자자의 강점은 미래를 신비롭게 맞히는 능력에만 있지 않다. 그들은 분산하고, 나누어 사고, 현금을 남겨 둔다. 목표 비중에 따라 리밸런싱하고, 손실의 한도를 정한다. 포트폴리오 전체의 위험을 관리하고, 감정에 흔들리지 않도록 의사결정 절차를 만든다. 자신의 전략에 맞는 시간축을 선택하고, 한 번의 실패가 전체를 무너뜨리지 않도록 설계한다.
결국 그들의 핵심 원칙은 이렇게 정리할 수 있다.
예측이 틀리지 않도록 애쓰기보다, 예측이 틀려도 살아남도록 준비하는 것.
이 점은 투자만의 이야기가 아니다.
영어 공부도 마찬가지다.
영어를 잘하는 사람은 매일 의욕이 넘치는 사람이 아니다. 의욕이 없는 날에도 공부할 수 있는 구조를 가진 사람이다. 매일 같은 시간에 책을 펴고, 바쁜 날에는 공부량을 줄이더라도 흐름은 끊지 않는다. 새로 배운 표현을 기록하고 반복해서 사용한다.
하루에 몇 시간씩 공부하겠다는 결심보다, 매일 20분이라도 계속할 수 있는 습관이 더 강하다. 동기부여는 오르내리지만 구조는 행동을 계속하게 한다.
건강도 그렇다.
한 달 동안 무리하게 운동하고 지쳐서 포기하는 것보다, 일주일에 세 번 꾸준히 걷고 근력운동을 하는 편이 낫다. 극단적인 식단보다 오랫동안 유지할 수 있는 식습관이 더 효과적이다. 건강한 사람은 언제나 절제력이 강한 사람이 아닐 수 있다. 집에 건강한 음식을 준비하고, 운동 시간을 일정에 넣고, 수면을 방해하는 요소를 줄이는 등 좋은 선택이 쉬워지는 환경을 만든 사람일 가능성이 크다.
리더십도 다르지 않다.
좋은 리더는 모든 상황에서 완벽한 판단을 내리는 사람이 아니다. 자신의 판단이 틀릴 수 있다는 사실을 인정하고, 오류를 줄일 수 있는 조직의 구조를 만드는 사람이다. 명확한 기준을 세우고, 중요한 결정을 내리기 전에 여러 사람의 의견을 듣는다. 정기적인 일대일 면담을 통해 문제가 커지기 전에 징후를 발견한다. 승진과 보상의 원칙을 투명하게 설명하고, 피드백이 일회성 행사로 끝나지 않도록 제도화한다.
뛰어난 리더 한 사람의 직관보다, 사람들이 책임 있게 판단하고 솔직하게 말할 수 있는 구조가 조직을 더 오래 지탱한다.
재정 관리도 같다.
수입이 늘어날 것이라고 기대하는 것은 예측이다. 월급을 받자마자 일정 금액이 자동으로 저축되고 투자되도록 설정하는 것은 구조다. 은퇴 후에도 어떻게든 생활할 수 있을 것이라고 믿는 것은 희망이다. 소비 수준과 필요한 자산, 예상 현금흐름을 미리 점검하고 준비하는 것은 구조다.
인간관계도 마찬가지다.
가족과 계속 좋은 관계를 유지할 것이라고 생각하는 것만으로는 충분하지 않다. 함께 식사하는 시간을 만들고, 정기적으로 대화하며, 감사를 표현하는 습관이 필요하다. 마음은 중요하지만 마음이 행동으로 이어지게 만드는 구조도 필요하다.
나이가 들수록 한 가지 사실을 더 분명하게 깨닫게 된다.
우리는 미래를 예측하려고 많은 시간과 에너지를 쓴다. 어떤 주식이 오를지, 어떤 산업이 성장할지, 어떤 선택이 정답일지 알고 싶어 한다. 불확실성을 견디기 어려워 더 많은 정보와 더 뛰어난 통찰을 찾는다. 그러나 인생은 좀처럼 예상대로 흘러가지 않는다.
예측은 언제든 틀릴 수 있다. 열심히 준비한 일도 실패할 수 있고, 확신했던 선택이 기대와 다른 결과를 가져올 수 있다. 아무리 현명한 사람도 모든 변수를 알 수는 없다. 그렇다면 우리가 할 수 있는 일은 미래를 완벽하게 맞히는 것이 아니다. 잘못된 판단 하나로 모든 것을 잃지 않도록 자원을 나누는 것, 어려움이 와도 다시 일어설 여력을 남기는 것, 감정이 흔들릴 때도 지켜야 할 원칙을 정하는 것, 그리고 좋은 행동이 자연스럽게 반복되도록 일상의 구조를 만드는 것이다.
투자에서 현금을 남겨 두듯 삶에도 여백을 남겨야 한다.투자에서 자산을 분산하듯 삶의 의미도 일과 돈 한 곳에만 걸지 않아야 한다.투자에서 손실 한도를 정하듯 감당할 수 없는 위험은 피해야 한다.투자에서 리밸런싱하듯 삶의 우선순위도 주기적으로 다시 조정해야 한다.
신문 사설은 증시의 급등락 속에서 개인은 울고 외국인은 이익을 얻었다고 말했다. 그러나 내가 그 글에서 발견한 것은 외국인이 시장을 더 정확히 예측한다는 이야기가 아니었다. 그들은 예측이 틀릴 가능성까지 포함하여 투자한다. 미래를 완전히 알 수 없기 때문에 더 세밀하게 구조를 만든다. 확신에 모든 것을 걸지 않고, 실패해도 다시 선택할 수 있는 여지를 남긴다.
나는 오늘 투자의 원리 하나를 배운 것이 아니다. 삶의 원리 하나를 다시 확인했다. 예측은 한 번의 결과를 맞히려는 노력이다. 구조는 수많은 선택의 확률을 조금씩 유리하게 만드는 일이다. 성공은 미래를 정확히 맞힌 사람에게만 찾아오는 것이 아니다. 어떤 미래가 오더라도 쉽게 무너지지 않도록 자신의 삶을 설계한 사람에게 찾아온다.]]> 이동신 노무사 Wed, 05 Aug 2026 17:34:20 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8763 한국공인노무사회(회장 이완영)는 지난 7월 14일(화)부터 17일(금)까지 서울 양재 aT센터에서 열린 「2026 서울진로직업박람회」에 참가해 청소년들을 대상으로 노동법 체험과 공인노무사 직업 소개를 위한 체험부스를 성공적으로 운영했다.❍ 이번 박람회는 '나의 도전, 혁신 경제를 열다'를 주제로 개최됐으며, 한국공인노무사회는 혁신경제 체험존에서 학생들이 기업 경영 과정에서 발생할 수 있는 다양한 노동법 문제를 직접 해결해보는 체험형 프로그램을 운영했다.❍ 체험 프로그램은 학생들이 기업의 CEO가 되어 실제 사업장에서 발생할 수 있는 노동법 관련 상황을 판단하고 해결하는 카드게임 방식으로 진행됐다. 학생들은 근로계약서 작성, 휴게시간 부여, 임금 지급, 직장 내 괴롭힘 대응, 해고 절차 등 다양한 사례를 직접 선택하고 해결하는 과정을 통해 노동법의 기본 원칙을 쉽고 재미있게 이해하는 시간을 가졌다.❍ 체험에 참여한 한 학생은 "창업을 하면 세금만 신경 쓰면 되는 줄 알았는데, 직원을 채용하고 노동법을 지키는 것도 매우 중요하다는 것을 알게 됐다. 공인노무사가 기업 운영에 꼭 필요한 전문가라는 점이 인상 깊었다"고 말했다.❍ 행사 기간 동안 체험부스에는 많은 학생들이 방문했으며, 하루 평균 300여 명이 프로그램에 참여했다. 총 4일간 1,000여 명의 학생들은 체험 프로그램을 통해 공인노무사의 역할과 전문성을 이해하고, 노동법 전문가로서 수행하는 다양한 업무와 사회적 역할을 자연스럽게 접하는 기회를 가졌다.이완영 한국공인노무사회 회장은 "청소년들이 노동법을 어렵고 딱딱한 법률이 아닌 실생활과 밀접한 내용으로 이해할 수 있도록 체험 중심 프로그램을 마련했다. 앞으로도 공인노무사의 전문성을 바탕으로 청소년들의 올바른 노동 가치관 형성과 진로 탐색을 지원하는 다양한 사회공헌 활동을 지속적으로 확대해 나가겠다"고 밝혔다.한편 한국공인노무사회는 노동관계법 전문기관으로서 청소년 노동인권 교육, 무료 노동법 상담, 취약계층 지원 등 다양한 공익사업을 추진하고 있으며, 국민 누구나 노동법을 쉽게 이해하고 활용할 수 있도록 교육과 사회공헌 활동을 지속적으로 확대해 나갈 계획이다.]]> 정봉수노무사 Wed, 22 Jul 2026 20:56:41 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8657

]]> 정봉수노무사 Wed, 15 Jul 2026 17:58:34 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8656 한국공인노무사회(회장 이완영)는 대한선수트레이너협회(회장 정종일)와 2026년 7월 15일(수) 11시 영등포구 한국공인노무사회관 6층에서 선수 트레이너의 권익 보호와 건전한 노동 환경 조성을 위한 업무협약을 체결했다고 밝혔다. 이번 협약은 양 기관이 보유한 전문성과 자원을 활용해 스포츠 현장 일선에 있는 선수 트레이너들의 노동권익을 보장하고 올바른 근로문화를 확산시키고자 마련했다.양 기관은 이번 협약을 통해 선수 트레이너 맞춤형 교육과 정보 제공 체계를 구축하기로 했다. 구체적으로 ▲선수 트레이너 대상 노동관계 법령 및 노동인권 교육 ▲근로계약·임금·근로시간·퇴직 등 노동관계 제도에 관한 교육 및 정보 제공 ▲노동분쟁 예방을 위한 상담 및 자문 연계 ▲선수 트레이너 권익 보호 및 근로환경 개선 공동 사업 추진 ▲선수 트레이너의 노동권익을 위한 세미나·토론회·캠페인과 같은 공동 행사 개최 등이다. 이 외에도 기타 양 기관의 협력이 필요하다고 인정되는 사항에 대해 긴밀하게 협력할 예정이다.특히 스포츠 현장의 특수성으로 인해 발생할 수 있는 분쟁을 예방하고 제도를 정착시키는 데 역량을 모은다. 한국공인노무사회는 노동환경 개선을 위한 아낌없는 자문과 함께 노무사 전문가 인력풀을 구축해 유기적인 협력 네트워크를 지원할 예정이다.한국공인노무사회 이완영 회장은 “스포츠 산업의 성장 속에서도 선수 트레이너들의 근로조건이나 노동권 보호에 대한 사회적 관심이나 현실적인 문제들은 여전히 사각지대에 놓여있는 것이 현실”이라며 “이번 협약을 통해 선수 트레이너들이 정당한 권익을 보호받으며 본연의 역할에 집중할 수 있도록 우리 공인노무사들의 전문적인 법률 조력과 제도적 자문을 아끼지 않겠다”라고 말했다.]]> 정봉수노무사 Wed, 15 Jul 2026 17:44:49 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8635 한국공인노무사회(회장 이완영)는 우석대학교(총장 박노준) ESG국가정책연구소(소장 이창언)와 2026년 7월 14일(화) 11시 영등포구 한국공인노무사회관 6층에서 ESG(환경·사회·지배구조) 가치 확산과 관련 정책·제도 개선을 위한 협력체계를 구축하고자 업무협약을 체결했다. 양 기관은 상호 협력을 통해 ESG 경영 가치 확산을 도모하고 지속가능한 공동 사업 추진을 목적으로 추진한다고 밝혔다.양 기관은 이번 협약을 통해 ESG 경영 가치, 특히 노무사의 전문 영역인 ‘사회적 책임’ 부문의 확산에 적극적으로 협력하기로 했다. ▲ESG 관련 정책 및 제도 개선에 대한 협력 ▲ESG 관련 교육 프로그램·세미나 등 학술행사 협력 ▲ESG 부문 및 노동·인사 분야의 전문인력 교류 ▲ESG 경영 실천 및 사회적 책임 확산을 지원 등 기타 양 기관의 협력이 필요하다고 인정되는 ESG 관련 제반 사항들에 대해 긴밀하게 협력할 예정이다.이번 협약은 단순히 구호에만 그치는 ESG 경영이 아닌, 우석대학교 ESG국가정책연구소의 전문 연구 역량과 현장 경험이 풍부한 공인노무사 단체가 결합했다는 점에서 의미가 크다. 산업 현장에서 실효성 있게 작동할 수 있는 인사노무 중심의 ESG 가이드라인을 제시하고 관련 전문가를 양성하는 이정표가 될 예정이다. 한국공인노무사회 이완영 회장은 “ESG 경영이 기업의 생존 전략이 된 지금, 노동·인사 전문가인 공인노무사의 역할이 그 어느 때보다 중요하다”라며 “이번 협약을 통해 산업 현장의 ESG 평가에 노무사가 참여함으로써 건전한 노동 문화를 정착시킴은 물론, 기업의 지속가능한 성장과 사회적 가치 실현이 조화롭게 공존하는 공정한 노동시장을 만들어 나가겠다”라고 말했다.]]> 정봉수노무사 Tue, 14 Jul 2026 18:06:07 +0900 https://www.nomu4.net/news/view.php?idx=8634 한국공인노무사회(회장 이완영) 제21대 집행부는 대한상사중재원 출범 이후 약 40년 역사상 처음으로 공인노무사 2명이 대한상사중재원 중재인으로 선임되는 의미 있는 성과를 거뒀다.이번에 대한상사중재원 중재인으로 선임된 회원은 박진호 노무사(9기)와 김인식 노무사(18기)이다. 대한상사중재원은 국내를 대표하는 중재기관으로 기업 간 계약 분쟁, 민사·상사 분쟁, 국제 거래 분쟁 등 다양한 사건을 전문적으로 해결하는 기관이다. 이번 공인노무사의 중재인 선임은 노동 분야에 국한되었던 노무사의 전문성이 민사·상사 등 다양한 분쟁 해결 영역에서도 공식적으로 인정받았다는 점에서 큰 의미를 갖는다.
특히 이번 선임은 특정 회원 개인의 위촉을 넘어 공인노무사 직역의 전문성과 사회적 역할이 확대되고 있음을 보여주는 상징적인 성과로 평가된다. 분쟁 예방과 해결에 대한 공인노무사의 전문성이 다양한 법률서비스 영역에서도 활용될 수 있는 기반이 마련되었다는 점에서도 의미가 크다.
제21대 집행부는 출범 이후 공인노무사의 전문성과 직역 확대를 핵심 과제로 추진해 왔으며, 이번 대한상사중재원 중재인 선임 역시 그 노력의 결실 중 하나이다. 앞으로도 제21대 집행부는 민사와 상사를 비롯한 다양한 분야에서 공인노무사가 전문성을 발휘할 수 있도록 제도 개선과 활동 기반 확대를 지속적으로 추진할 계획이다. 또한 유관기관과의 협력을 강화하고 새로운 제도와 정책을 발굴하여 회원들의 활동 영역을 넓히고 공인노무사의 사회적 위상을 높이는 데 최선을 다할 예정이다.한국공인노무사회 제21대 집행부는 “이번 대한상사중재원 중재인 선임은 공인노무사의 새로운 가능성을 보여주는 출발점”이라며 “앞으로도 회원들이 더 넓은 분야에서 전문성을 발휘할 수 있도록 업역 확대와 제도 개선을 흔들림 없이 추진해 나가겠다”고 밝혔다.]]> 정봉수노무사 Tue, 14 Jul 2026 10:53:19 +0900