보고서의 핵심 메시지는 비교적 명확하다.

AI가 조직의 운영 방식을 근본적으로 변화시키고 있으며, HR은 단순한 지원 기능을 넘어 조직 변화의 중심에서 역할을 해야 한다는 것이다. 보고서는 특히 다음과 같은 방향을 제시한다.

• HR이 AI Transformation을 공동 리드할 것

• Headcount가 아니라 Skill 중심으로 인력을 관리할 것

• AI로 절약된 시간을 성장에 재투자할 것

• HR Operating Model을 재설계할 것

• HR 스스로 AI 역량을 확보할 것

전반적으로 동의할 수 있는 내용이 많았다. 하지만 읽으면서 계속 하나의 질문이 머릿속에 남았다.

과연 HR이 그렇게 할 수 있을까?

HR이 Job과 Skill을 설계한다?

보고서를 읽다 보면 HR이 Job, Role, Skill Transformation을 주도해야 한다는 표현이 자주 등장한다. 그런데 나는 늘 약간의 거리감을 느낀다. 내 경험으로는 대부분의 Job과 Skill은 HR에서 만들어지지 않는다. 현업에서 만들어진다. 

예를 들어 새로운 기술이 등장하거나 새로운 사업이 생기면 먼저 움직이는 사람은 HR이 아니다.

• 영업 리더

• 엔지니어

• 컨설팅 리더

• 사업 책임자들이다.

그들이 시장 변화에 대응하면서 업무를 바꾸고 역할을 바꾸고 새로운 역량을 요구하게 된다. 그 후에야 HR이 등장한다. 그리고 묻는다.

• 이 역할을 어떻게 정의할 것인가?

• 필요한 역량은 무엇인가?

• 채용은 어떻게 할 것인가?

• 성과관리는 어떻게 할 것인가?

• 보상체계는 어떻게 연결할 것인가?

즉, 실제 현장에서는

Work → Role → Skill → HR Framework

순서로 움직이는 경우가 훨씬 많다. 그래서 나는 HR이 Job이나 Skill을 설계한다기보다는,

현업에서 발생한 변화를 체계화하고 제도화하는 역할에 더 가깝다고 생각한다.

Work Redesign이라는 표현은 적절한가?

AIHR는 HR이 Work Redesign에 참여해야 한다고 말한다. 처음에는 이 표현도 선뜻 이해되지 않았다. '일의 설계'는 결국 일을 수행하는 사람이 하는 것이 아닐까?HR이 영업 활동을 설계할 수는 없고, HR이 엔지니어의 개발 프로세스를 설계할 수도 없다.

하지만 생각을 조금 바꾸어 보니, AIHR가 말하려던 의미는 다른 데 있는 것 같았다. HR이 업무 프로세스 자체를 설계한다는 뜻이 아니라, 업무 변화가 조직과 인력에 미치는 영향을 함께 설계한다는 의미에 가깝다.

예를 들어 AI가 반복 업무를 줄인다고 하자. 그러면 자연스럽게 이런 질문이 발생한다.

• 절약된 시간을 어디에 사용할 것인가?

• 어떤 역량을 키워야 하는가?

• 어떤 직무는 축소되고 어떤 직무는 확대되는가?

• 필요한 인재상은 바뀌는가?

이것은 분명 HR이 관여할 영역이다. 따라서

HR이 Work Redesign을 한다

보다는

HR은 Business가 수행하는 Work Redesign의 공동 설계자(Co-Architect)이다

라는 표현이 더 현실적이라고 생각한다.

HR Operating Model 재설계는 무엇을 의미할까?

보고서에서 가장 이해하기 어려웠던 부분은 HR Operating Model에 대한 내용이었다. 

기존의 

• HRBP

• COE

• Shared Service

구조만으로는 부족하고,

앞으로는

• Cross-functional Team

• Agile Governance

• Product-based HR

방식이 증가할 것이라고 설명한다.

처음에는 이것이 새로운 조직 구조를 의미한다고 생각했다. 하지만 곰곰이 생각해 보니 오히려 조직도(Organization Chart)의 변화라기보다는 일하는 방식(Way of Working)의 변화로 이해하는 것이 맞을 것 같다. 실제로 대부분의 글로벌 기업은 여전히 HRBP, COE, Shared Service 구조를 유지하고 있다. 당장 이것이 없어질 것 같지도 않다. 그렇다면 무엇이 변하는 것일까? 아마도 협업 방식일 것이다.

결국 핵심은 협업의 일상화

조직개편, AI 도입, Workforce Transformation 같은 과제를 생각해 보자. 이러한 문제를 HRBP 혼자 해결할 수는 없다. Learning, Compensation, Talent Acquisition, Legal, Finance, IT, 그리고 현업 리더가 함께 움직여야 한다. 과거에는 이런 협업이 특별한 TFT 형태로 이루어졌다. 문제가 생기면 TFT를 만들고, 해결하면 해체하는 방식이었다. 하지만 앞으로는 이런 형태의 협업이 점점 더 일상화될 가능성이 있다.

즉, 기능 조직은 유지하되, 문제를 중심으로 사람이 모였다 흩어지는 방식이 늘어나는 것이다.

이것이 AIHR가 말하는 Cross-functional Team의 실제 의미가 아닐까 생각한다. 

어쩌면 이것은 조직 구조의 변화가 아니라 일하는 방식의 변화다

이번 보고서를 읽고 나서 가장 크게 남은 생각은 이것이다. AI 시대의 변화는 반드시 조직도를 바꾸는 형태로 나타나지는 않을 수 있다. 오히려

• 이해관계자를 식별하고

• 정보를 공유하고

• 의견을 수렴하고

• 중간 결과를 공개하고

• 방향을 수정하며 함께 문제를 해결하는 방식이 더 중요해질 수 있다.

개인이 업무를 수행하더라도 혼자서 완결하는 일은 점점 줄어들고, 다양한 Stakeholder를 연결하는 능력이 점점 중요해질 것이다.그렇다면 미래 HR의 역할도 달라진다. 무언가를 직접 설계하고 통제하는 조직이 아니라, 다양한 사람과 기능을 연결하여 변화가 실제로 일어나도록 만드는 촉진자(Facilitator)에 가까워질 수 있다.

마무리

AIHR 보고서는 HR이 조직 변화의 중심으로 이동할 것이라고 이야기한다. 나는 그 주장에 전적으로 동의하지는 않는다. 다만 한 가지는 분명해 보인다. AI 시대에 중요한 것은 HR이 더 많은 권한을 갖는 것이 아니다. 오히려 HR이 현업과 더 긴밀하게 연결되고, 변화가 조직에 정착되도록 돕는 역할을 얼마나 잘 수행하는가이다. 그래서 보고서를 읽고 난 지금의 결론은 의외로 단순하다.

미래의 HR은 무엇을 새롭게 "설계"하는 사람이기보다,

다양한 이해관계자를 연결하여 조직이 변화할 수 있도록 돕는 사람에 가까울 것이다.

이것이 AIHR 보고서를 읽고, 그리고 내 경험을 비추어 보며 얻은 가장 현실적인 해석이다.